为什么企业管理走向持续绩效管理

我们一直在关注企业管理的各种转变,ayank Prabhakar 在 2020 曾发表了一篇文章,让我们能看清企业为什么转向持续绩效管理,并且能窥见什么才能实现持续绩效管理。

在过去的几年里,企业管理员工绩效的方式发生了重大转变。从早期的一年一次的过程专注于评估员工的模式,到现在的趋势是持续的绩效管理,定期对话专注于员工发展和绩效辅导。这种趋势从大型软件和咨询公司开始,Adobe、Google、德勤等公司都开始转向持续绩效管理,但现在其他行业和小公司也在追赶。

为什么企业管理走向持续绩效管理

为什么会发生这种转变?

要了解为什么会发生这种变化,你需要看看那种公司,这一切都是从那里开始的。像谷歌、Adobe、德勤这样的公司,与GE这样上个时代的庞然大物相比,在运营方式、工作性质和价值取向上都有很大的不同,早期的评级和钟形曲线的过程是流行的。这些公司意识到,评级和钟形曲线的过程并没有为他们带来很多价值,反而产生了更多的问题。
经济环境和行业也在决定公司采用什么样的绩效管理体系方面起着非常重要的作用。例如,当人力资本充裕时,重点是哪些人该放,哪些人该留,哪些人该奖励。而当人才紧缺时,培养人才就成了人们更关心的问题。如今,大多数国家的市场都被软件、服务、品牌和研发公司所主导,他们都在争夺顶尖人才。因此,这种持续绩效管理的趋势正在上升。

随着积极心理学、行为科学、成长型心态等新兴领域的研究,人们越来越认识到,清晰的目标和成长感有助于人们的绩效,而企业也越来越多地在绩效管理实践中采用这些新研究的见解。如今,在VUCA的世界里,年度目标和审查已经不再适用,角色变得越来越复杂和独特,更加注重团队合作和协作与个人绩效。公司和员工对彼此的要求也越来越高。随着这些变化,企业意识到他们传统的绩效管理方式已经过时了。

为什么企业管理走向持续绩效管理

是什么改变了呢?

大多数公司已经取消了强制排名和钟形曲线。年度回顾仍然存在,但现在已经有了定期检查、1:1、反馈,甚至季度或半年度回顾的补充。正在向OKRs这种更有激励性、更灵活、更透明的目标设定过程转变。许多公司已经从给员工分配一个单一的评级或分数的系统,转变成了伪评级、多重分数或根本没有评级的系统。薪酬对话已经从成长和发展对话中分离出来,使员工的发展得到专门的关注。虽然研究清楚地表明,更频繁的谈话和辅导确实有助于员工感到更投入、更有动力、表现更好,但实验还在进行中,对于在这种新的绩效管理模式中实施哪些行动还没有形成共识。麦肯锡³⁴报告说,大多数公司还没有看到这些变化的积极影响,还在不断尝试新的想法和概念。

应该如何在组织中实施持续绩效管理实践?

前一个时代的过程与这个新时代的过程的主要区别在于,你是在持续的基础上审视绩效,而不是一年中的一次性工作。为了使它发挥作用,你需要建立一种组织惯例,即管理者和员工之间定期(至少每月)进行有意义的1:1对话。如果没有这一点,你在这个过程中不会真正改变很多。在线检查是好的,但它们不能取代面对面的辅导、反馈和发展对话。
建立一个1:1会议的组织实践并不容易。这里有一些实用的技巧,告诉你如何让你的人事经理与团队定期进行1:1会议成为一种习惯。”1对1会议之谜” “行为经济学如何帮助让你的管理者做好准备。虽然管理者和员工之间的谈话频率很重要,但谈话的质量影响更大。管理者最了解团队成员的情况,但他们中的大多数人缺乏进行有意义的对话所需的技能和知识,也缺乏公平评价他们的信心和能力。所以投资管理能力是有效的绩效管理的首要条件。除了大多数公司都会做的管理培训之外,可以考虑像Google的Whispers这样的微学习干预,让管理者能够并推动他们进行更有意义的对话。

不在于持续,而在于 “有效性”

有一些做法是任何有效的业绩管理过程(无论是连续的还是其他的)所必须的。客观而灵活的目标。目标使人们感到与组织的总体目标相联系,明确期望,并能进行客观的衡量。今天,你需要灵活的目标,可以随着业务专家的变化而调整。使目标透明化可以增加人们对过程公平的看法,并促使个人和团队做出更大的承诺。目标制定过程应该是管理者和员工之间的合作,而不是由上级推动。不要把时间花在从上到下层层递进的目标上。遵循市场化的方法,最高目标公布,每个人的目标都是可见的。在持续的绩效管理过程中,应在1:1会议上定期审查和调整目标。

考虑实施OKR,它在谷歌和英特尔等公司取得了巨大的成功,在软件产品公司也很受欢迎 。但人们需要时间来领会它的价值,理解最佳实践,并开始认真遵守它。如果你认为OKRs适合你,请让领导层承诺至少在2年内推动它。考虑让OKRs倡导者来推广最佳实践。360反馈。一个公认的事实是,要想持续做出更好的决策,应该依靠群众的智慧,而不是一个专家。360反馈已经实践了很久,但令人惊讶的是,仍然有许多公司没有遵循它或没有有效地使用它。

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最佳实践

当被要求评价时,同行和直接报告往往会互相友善。不要要求打分,而是利用360反馈询问关于员工个人的具体问题–优势、发展领域、他们做得很好或可以做得更好的地方、他们应该开始/停止做什么等等。确保你只从那些花了足够时间并与员工紧密合作的人那里获得反馈。最多提出4-5个问题,并在年内进行两次循环。用类似的问题来补充随时反馈的过程,特别是当你的员工经常在不同的项目/团队之间流动时。

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