- 所有人的支持：为了使OKR成功，它应该获得管理层的支持和合作。OKR必须适合执行人员的管理风格。除非管理者完全接受，否则任何OKR计划都不会成功。下属还应该清楚地了解，管理层收购是本组织的政策，他们必须提供合作以使其成功。它应该是所有人的程序，而不是强加于他们的程序。
- 管理者对OKR计划的接受：为了使OKR计划成功，从根本上讲，管理者自己必须在心理上接受它是一个好的或有希望的计划。这样的接受将引起管理者的深度参与。如果管理人员被迫接受OKR计划，他们的参与将在每个阶段都是多余的。员工将在接收端。他们大多会接受经理们提出的行动方针。
- 对管理人员的培训：在引入OKR计划之前，应对管理人员进行OKR理论方面的适当培训。他们必须能够将技术与公司的基本理念整合在一起。安排实践会议以评估绩效目标并检查偏差是很重要的。管理者和下属被教导设定切合实际的目标，因为他们将对结果负责。
- 组织承诺：OKR不应是一个可有可无的管理方法。它应基于管理人员的积极支持，参与和承诺。OKR向管理人员提出了一项艰巨的任务。他们必须将其能力从计划工作转移到计划实现特定目标的能力。Koontz正确地指出：“有效的目标管理程序必须融入整个管理模式和风格。它不能单独作为单独的技术来工作。”
- 分配足够的时间和资源：一个构思周密的OKR计划需要三到五周的运作时间，才能产生丰硕的成果。管理者和下属应该以面向为导向，以至于他们不希望OKR提供即时解决方案。应该分配适当的时间和资源，并按照SMART的原则对人员进行适当的培训。
- 提供不间断的信息反馈：上级和下级应该向他们提供有关下级目标绩效进展情况的常规信息。此外，应定期进行绩效评估，辅导和鼓励下属。上司通过加薪和晋升来表彰和鼓励下属，从而为达到最佳绩效提供了足够的动力。
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