５大步骤教你一步一步彻底执行好OKR

０１如何开始 OKR？先订定目标，再确认流程

运用OKR时，有两大流程很重要。其一是「订定目标流程」。在OKR中，团队成员要设定「振奋人心」的目标。其二是「朝向目标流程」。成员通力合作，朝向自己设定的「振奋人心」目标，一同前进。

在本章节中，要先介绍第一个流程，也就是订定OKR的目标流程。订定目标（即设定OKR）时，流程顺序为「界定团队范围→订定团队任务→订定里程碑（以三个月为单位的目标）→制定模式→订定关键成果（KeyResult）」。

在OKR中，建议一个目标要设定三至五个关键成果。这也可说是订定OKR的流程。

０２团队成员：由谁来执行OKR？

一开始先决定团队成员。成员如果是专任的，很简单就能决定团队的范围。如此一来，即使是为了任务而新编制的团队，也不用烦恼如何制定范围。

但是，很多团队都是有历史缘由才形成现在的团队，或许其中还有人身兼数职。理想中的团队成员，应该是共同设定一个OKR，但是由于业务性质差异太大，根本无法使用同一个OKR。

最初导入时，就要考量到日后的任务属性，才能决定寻找的对象。如果能运作顺利，就可以增加成员，扩大团队。

以上图为例，六位成员负责四种业务。以线的粗细来表现对业务的关注力，愈粗代表注意力愈高。与业务B相关的人最多，所以就要以此业务为中心，导入OKR，在接下来的步骤中思考任务。

E君虽然与业务B相关，但是对于其他业务的专注力较高，所以先排除在成员之外。F君与业务B完全不相关，所以不在考虑之列。

这样就决定要开始使用OKR的团队成员。B君、C君没有兼任其他业务，所以确定为本团队的成员。而A君、D君有兼任其他业务，但对于业务B的专注力很高，所以也适任团队的成员。

０３订定团队任务：由全员一起决定

任务不建议由领导者自行决定

决定使用OKR的团队后，接下来要订定团队任务。老实说，我并不推荐领导者自行决定，然后由上而下传达的方式。

每个团队成员所想的任务会有些微的落差，这是很正常的。如果是已经行之有年的职场团队，很有可能当初的任务已然模糊不清，个人的认知也很分歧。

在个别认知不同的状态下，应避免由上往下，如同交办任务的形式，需要花时间厘清团队的任务内容。但是，如果一开始就有任务，而且该任务是由成员自主参与决定，那就不在此限，可以视为最初就有任务。

订定任务的方法

订定任务时，首先要让大家知道，团队存在会对外部有什么好的影响，也可以说如果团队丧失机能，对外部会有什么不好的影响。

例如负责公司维安的团队，被要求的是避免事故发生。在没有发生事故的情况下，团队应该获得好评，但是却因为不够引人注目，所以被关注的机会也很少，团队士气低落。但是如果维护安全的团队失去功能，事故因而增加，为了处理事故造成公司内部很多业务停止，对企业会有很大的伤害。

如果觉得任务很难用言语表达，不妨试着思考，团队对于外部会造成什么影响。

接下来要介绍订定团队任务的范例。是使用便条纸收集意见，然后以此为据书写下来的方式，流程如下：

❶在便条纸上写出「我们的客户」：一个人写几张都没关系。所谓的客户，是对于团队成果会感到开心，一定要满意的人。以维安团队来说，应该包含公司内部的全体员工及客户。如果是销售团队，那就是来购买的客人。

❷把纸条贴出来：将每个人所写的「我们的客户」贴出来，如果有重复的就重叠贴在一起。

❸选择「我们的客户」：如果选项有两个，那就投票以多数决来决定。如果选项超过三个以上，可以一人两票或三票，采用复数投票的方式。如果不要限定比较好（客户超过两个以上），那也不需要勉强只选一个。

❹以❸选定的客户为对象，在便条纸上写出「客户希望我们做的事」：如果可以实际面对客户，直接询问对方是最好的方法。若碰不到面，可以依照过去的经验想像列出。

❺重复步骤❷ ～❸：将「客户对我们的期望」筛选为三个以内。

❻以「实现客户的期望」为对象：在便条纸上写出「我们提供的服务」。

❼重复步骤❷ ～❸：将「我们提供的服务」筛选为三个以内。

❽将先前所列出的关键字串起，成为一段文字

「我们维安团队，要彻底排除风险，让公司内的IT使用者不会受到资安威胁，能安心且有效率的工作。」

「我们维安团队，要提升公司内IT使用者的资安素养，防患安全事故于未然。」

「我们业务团队，面对客户的需求，将组合自家公司的产品，在最短的时间内提供解决方案。」

０４建立里程碑：以三个月为目标

确定任务的型态

任务大致区分为两种型态。一种是产出新的产品或事物，着重于创意；另一种是在维持现状上精益求精（着重于逐渐改善）。

创立新业务或是研发新产品是属于前者，而维护公司内部资讯安全是属于后者。若是与业务相关的任务，提案型属于前者，营业通路则属于后者。

根据任务不同，里程碑的规划也不一样。如果是创新型的任务，假设现状为零，要变成一，或者是现状为一，一年后要成长到一百。

另一方面，维持现状或着重于改善的任务，假设现状为一百，那就是要维持一百，或是一年后要成为一百二十。从数值来看不是那么明显，但是如果什么都不做，一年之后一百会变成五十，状况只会恶化。

不过，一年的期间对于现今的商业环境而言太长，所以要用三个月或一个月的较短期间来区分。以三个月为区隔，固定呈现三个月后会如何，这就是Objective（目标）。

「目标（Objective ）」要具有野心，且振奋人心

学习英文的人，很多都把「多益考六百分」当成目标，但是这个数值有点让人无感。还不如设定「到国外出差能跟当地人洽谈」，或「出国旅行购物时可以杀价」之类的目标，想像着自己变得更厉害的模样来努力，这样不是更有动力？

OKR也是一样，要设定有动力的目标（Objective）。再次重申，订定目标时的重点即「野心（Ambitious）」，在计画时，设定达成率为六十至七十％的目标。

此时你可能会参考其他竞争同业的资讯。如「竞争公司是○○，所以我们要□□」，像这样强烈意识到竞争同业来制定目标很容易，但是一点也不让人兴奋。应该是「想要成为业界第一」的目标更让人有干劲。

０５制定模式：找出要达成的「关键成果」

订定了OKR的「O」（ 目标） 之后， 接下来要订定能达成此一Objective 进程的Key Result（「关键成果」）。Key Result（关键成果）如同第一章所述，是要以数值来表现。只要了解提升团队成果需要如何行动、会有什么影响，就能马上订出关键成果。

但是，如果状况并非如此，建议要进行内容分析。尤其是新事业因为刚开始，对于该领域的知识几乎不了解，所以团队成员要一边提出意见讨论，一边做出假说。

以网路销售团队要增加销售量为例，这里我用左页的因果关系图来表示，黑色实线的箭号表示箭尾的数值增加，箭头的数值也会随之增长。

白色的箭号，代表箭尾的值增加，箭头的值会减少。等号线表示延迟。当箭尾有变化，箭头会一段时间后才有变化。这三张图代表的意义如下：

❶的因果关系图

‧想要提高销售量，必须增加网路会员人数。

‧ 想增加会员人数，则必须增加商品种类。最根本的想法就是如果没有想买的商品，也不会想加入会员。

‧ 商品种类增加，销售量也必须增加。

❷的因果关系图

‧ 负评增加，销售量应该也会减少。

❸的因果关系图

‧ 销售商品种类增加，造成系统处理速度变慢而不好使用，系统品质也逐渐下降。

‧ 系统品质变差，负评变得更多。

这种模式是汇集团队成员的想法归纳而出。这里需要注意的是，有的成员比较了解情况，会在细节处着墨更多，因果图就变得更复杂。

图形复杂化之后变得不好理解，所以要适当使用抽象表现，将图画得简洁好懂，勿太难。这里所画的模式充其量是一种假说，所以不要被限制住。顺道一提，在绘制模式时，可参考「贝佐斯的餐巾纸图」。

０６列出关键成果：不超过三个

最多只能关注三个指标

画出模式后，接下来要决定关注的数值。请从模式中选择三个指标吧！

以前述的网路销售模式为例，只有列举五个要素（销售量、会员数、销售商品种类、负评、系统品质），如果列出所有指标，会因为数量太多而无法聚焦。如此一来，在评估各项指标的状况时，也会需要花费很多时间，所以最多选出三个即可，而「销售量」及「会员数」一定要入选。

经过考量后想选择「系统品质」这个指标，是否适合就要以如何制定「目标」来判断。如果会员数在三至六个月之间成长一万倍，那以系统品质为指标的数值就必须能配合。但是，如果已经很稳定，那就不应该着眼于此。

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