5大步骤教你一步一步彻底执行好OKR

OKR是近年许多企业组织管理的重要工具,但你知道该怎么实际执行吗?

01如何开始 OKR?先订定目标,再确认流程

运用OKR时,有两大流程很重要。其一是「订定目标流程」。在OKR中,团队成员要设定「振奋人心」的目标。其二是「朝向目标流程」。成员通力合作,朝向自己设定的「振奋人心」目标,一同前进。

在本章节中,要先介绍第一个流程,也就是订定OKR的目标流程。订定目标(即设定OKR)时,流程顺序为「界定团队范围→订定团队任务→订定里程碑(以三个月为单位的目标)→制定模式→订定关键成果(KeyResult)」

在OKR中,建议一个目标要设定三至五个关键成果。这也可说是订定OKR的流程。

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02团队成员:由谁来执行OKR?

一开始先决定团队成员。成员如果是专任的,很简单就能决定团队的范围。如此一来,即使是为了任务而新编制的团队,也不用烦恼如何制定范围。

但是,很多团队都是有历史缘由才形成现在的团队,或许其中还有人身兼数职。理想中的团队成员,应该是共同设定一个OKR,但是由于业务性质差异太大,根本无法使用同一个OKR。

最初导入时,就要考量到日后的任务属性,才能决定寻找的对象。如果能运作顺利,就可以增加成员,扩大团队。

5大步骤教你一步一步彻底执行好OKR

以上图为例,六位成员负责四种业务。以线的粗细来表现对业务的关注力,愈粗代表注意力愈高。与业务B相关的人最多,所以就要以此业务为中心,导入OKR,在接下来的步骤中思考任务。

E君虽然与业务B相关,但是对于其他业务的专注力较高,所以先排除在成员之外。F君与业务B完全不相关,所以不在考虑之列。

这样就决定要开始使用OKR的团队成员。B君、C君没有兼任其他业务,所以确定为本团队的成员。而A君、D君有兼任其他业务,但对于业务B的专注力很高,所以也适任团队的成员。

03订定团队任务:由全员一起决定

任务不建议由领导者自行决定

决定使用OKR的团队后,接下来要订定团队任务。老实说,我并不推荐领导者自行决定,然后由上而下传达的方式。

每个团队成员所想的任务会有些微的落差,这是很正常的。如果是已经行之有年的职场团队,很有可能当初的任务已然模糊不清,个人的认知也很分歧。

在个别认知不同的状态下,应避免由上往下,如同交办任务的形式,需要花时间厘清团队的任务内容。但是,如果一开始就有任务,而且该任务是由成员自主参与决定,那就不在此限,可以视为最初就有任务。

订定任务的方法

订定任务时,首先要让大家知道,团队存在会对外部有什么好的影响,也可以说如果团队丧失机能,对外部会有什么不好的影响。

例如负责公司维安的团队,被要求的是避免事故发生。在没有发生事故的情况下,团队应该获得好评,但是却因为不够引人注目,所以被关注的机会也很少,团队士气低落。但是如果维护安全的团队失去功能,事故因而增加,为了处理事故造成公司内部很多业务停止,对企业会有很大的伤害。

如果觉得任务很难用言语表达,不妨试着思考,团队对于外部会造成什么影响。

接下来要介绍订定团队任务的范例。是使用便条纸收集意见,然后以此为据书写下来的方式,流程如下:

在便条纸上写出「我们的客户」:一个人写几张都没关系。所谓的客户,是对于团队成果会感到开心,一定要满意的人。以维安团队来说,应该包含公司内部的全体员工及客户。如果是销售团队,那就是来购买的客人。

把纸条贴出来:将每个人所写的「我们的客户」贴出来,如果有重复的就重叠贴在一起。

选择「我们的客户」:如果选项有两个,那就投票以多数决来决定。如果选项超过三个以上,可以一人两票或三票,采用复数投票的方式。如果不要限定比较好(客户超过两个以上),那也不需要勉强只选一个。

以❸选定的客户为对象,在便条纸上写出「客户希望我们做的事」:如果可以实际面对客户,直接询问对方是最好的方法。若碰不到面,可以依照过去的经验想像列出。

重复步骤❷ ~❸:将「客户对我们的期望」筛选为三个以内。

以「实现客户的期望」为对象:在便条纸上写出「我们提供的服务」。

重复步骤❷ :将「我们提供的服务」筛选为三个以内。

将先前所列出的关键字串起,成为一段文字

「我们维安团队,要彻底排除风险,让公司内的IT使用者不会受到资安威胁,能安心且有效率的工作。」

「我们维安团队,要提升公司内IT使用者的资安素养,防患安全事故于未然。」

「我们业务团队,面对客户的需求,将组合自家公司的产品,在最短的时间内提供解决方案。」

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04建立里程碑:以三个月为目标

确定任务的型态

任务大致区分为两种型态。一种是产出新的产品或事物,着重于创意;另一种是在维持现状上精益求精(着重于逐渐改善)。

创立新业务或是研发新产品是属于前者,而维护公司内部资讯安全是属于后者。若是与业务相关的任务,提案型属于前者,营业通路则属于后者。

根据任务不同,里程碑的规划也不一样。如果是创新型的任务,假设现状为零,要变成一,或者是现状为一,一年后要成长到一百。

另一方面,维持现状或着重于改善的任务,假设现状为一百,那就是要维持一百,或是一年后要成为一百二十。从数值来看不是那么明显,但是如果什么都不做,一年之后一百会变成五十,状况只会恶化。

不过,一年的期间对于现今的商业环境而言太长,所以要用三个月或一个月的较短期间来区分。以三个月为区隔,固定呈现三个月后会如何,这就是Objective(目标)。

「目标(Objective )」要具有野心,且振奋人心

学习英文的人,很多都把「多益考六百分」当成目标,但是这个数值有点让人无感。还不如设定「到国外出差能跟当地人洽谈」,或「出国旅行购物时可以杀价」之类的目标,想像着自己变得更厉害的模样来努力,这样不是更有动力?

OKR也是一样,要设定有动力的目标(Objective)。再次重申,订定目标时的重点即「野心(Ambitious)」,在计画时,设定达成率为六十至七十%的目标。

此时你可能会参考其他竞争同业的资讯。如「竞争公司是○○,所以我们要□□」,像这样强烈意识到竞争同业来制定目标很容易,但是一点也不让人兴奋。应该是「想要成为业界第一」的目标更让人有干劲。

05制定模式:找出要达成的「关键成果」

订定了OKR的「O」( 目标) 之后, 接下来要订定能达成此一Objective 进程的Key Result(「关键成果」)。Key Result(关键成果)如同第一章所述,是要以数值来表现。只要了解提升团队成果需要如何行动、会有什么影响,就能马上订出关键成果。

但是,如果状况并非如此,建议要进行内容分析。尤其是新事业因为刚开始,对于该领域的知识几乎不了解,所以团队成员要一边提出意见讨论,一边做出假说。

以网路销售团队要增加销售量为例,这里我用左页的因果关系图来表示,黑色实线的箭号表示箭尾的数值增加,箭头的数值也会随之增长。

白色的箭号,代表箭尾的值增加,箭头的值会减少。等号线表示延迟。当箭尾有变化,箭头会一段时间后才有变化。这三张图代表的意义如下:

的因果关系图

‧想要提高销售量,必须增加网路会员人数。

‧ 想增加会员人数,则必须增加商品种类。最根本的想法就是如果没有想买的商品,也不会想加入会员。

‧ 商品种类增加,销售量也必须增加。

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的因果关系图

‧ 负评增加,销售量应该也会减少。

的因果关系图

‧ 销售商品种类增加,造成系统处理速度变慢而不好使用,系统品质也逐渐下降。

‧ 系统品质变差,负评变得更多。

这种模式是汇集团队成员的想法归纳而出。这里需要注意的是,有的成员比较了解情况,会在细节处着墨更多,因果图就变得更复杂。

图形复杂化之后变得不好理解,所以要适当使用抽象表现,将图画得简洁好懂,勿太难。这里所画的模式充其量是一种假说,所以不要被限制住。顺道一提,在绘制模式时,可参考「贝佐斯的餐巾纸图」。

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06列出关键成果:不超过三个

最多只能关注三个指标

画出模式后,接下来要决定关注的数值。请从模式中选择三个指标吧!

以前述的网路销售模式为例,只有列举五个要素(销售量、会员数、销售商品种类、负评、系统品质),如果列出所有指标,会因为数量太多而无法聚焦。如此一来,在评估各项指标的状况时,也会需要花费很多时间,所以最多选出三个即可,而「销售量」及「会员数」一定要入选。

经过考量后想选择「系统品质」这个指标,是否适合就要以如何制定「目标」来判断。如果会员数在三至六个月之间成长一万倍,那以系统品质为指标的数值就必须能配合。但是,如果已经很稳定,那就不应该着眼于此。

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