让我告诉你一个问题，各地的公司都在尝试更多的方法来激励他们的员工，面对越来越多的减员和持续的大辞职，经理们正在花更多的时间来试图激励他们的员工。
从表面上看，这似乎不是一个问题，但这是一个注定要失败的策略。
作为一名经理人，我学到的关键事情之一是，当我需要激励某人的时候，我知道我犯了一个雇佣错误。强大的贡献者不需要被激励。他们需要被领导、指导和培训，但不是激励。
表现出色的人不需要激励，他们已经很有动力了。他们想完成伟大的工作，做出改变，并为自己的贡献感到自豪。顶尖的执行者都有激烈的动机。
当公司谈论改善激励时，他们不是在谈论他们最好的人。相反，他们正试图从最差的人身上获得更多。
他们关注的是那些缺乏内在动力的群体，并试图用外在因素来弥补它。
而这是绝对错误的重点领域。
一方面，它充其量只是一个短期解决方案。奖励和津贴可能会导致某人多呆一段时间，但它们并不能很好地替代内在动机。外在福利迅速正常化，很少提供可持续的解决方案。此外，如果有人愿意留在你公司的唯一原因是免费午餐，你真的希望那个人和你一起工作吗？
但更大的问题是，它将你的努力集中在表现最差的人身上，而牺牲了你表现最好的人。
“在一个组织内的每一个有效领域，人们都会提供机会并消除问题。没有什么比对人更重要的了。” 彼得-德鲁克（Peter Drucker）在《有效的管理者》中写道：”伟大的组织知道，投资于他们最好的人将带来巨大的成果。往往是一小群表现出色的人所产生的复合影响，推动了企业的成功。”
鼓励你的顶尖人才的最好方法是不要让他们承担业绩不佳者的负担。这听起来很明显，但令人惊讶的是，经理们往往认识不到这一点。
典型的做法是要求那些有成就的人去弥补那些没有成就的人的不足。经理们倾向于把更多的工作堆积在他们的高层人员身上，而对他们的低层人员给予更多的关注。这不仅限制了你的顶级员工的效率，也会赶走你最好的人。
经理们越是专注于激励表现不佳的人，他们就越是在阻碍那些能产生最大影响的人。他们越是忽略了他们最好的成长机会。
伟大的领导者并不试图去激励人们。他们创造一个吸引和留住顶尖人才的环境。他们不担心激励懒惰的人成为勤奋的人，他们创造一个勤奋的人茁壮成长的环境，懒惰是不能容忍的。伟大的领导者不会试图用低标准来激励人们。他们始终如一地采用严格的标准，奖励优秀的人，并容忍不合格的人。Lou Holtz说得好：
激励很简单，你消除那些没有动力的人。
我们的目标不是要阻止所有的流失。而是要留住正确的人，同时放走错误的人。
不要担心如何激励员工，专注于创造一个能让优秀人才茁壮成长的环境。
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