一对一面谈:为一周中最重要的会议提供一个更好的方法


有很多工作 “仪式 “是如此糟糕,以至于你想追捕并审问谁发明了它们。可怕的每周状态邮件就是其中之一。老板和直接报告人之间每周的1:1也是其中之一。本应是与对你的成功至关重要的人站在同一起跑线上的机会,却常常是尴尬的、过度亲密的,甚至被跳过。

在我的生活中,我曾是一名经理、一名教练和一名教师,你可以说它们都是管理的变种。三者都有一个共同的误解,那就是工作就是告诉人们事情–做什么、想什么或知道什么。但事实并非如此。如果你想成为其中的佼佼者,你必须成为另一个人的自我管理旅程中的促进者。

管理者的工作是使自己尽可能地不被需要。

一个只会讲课的老师并不比一个YouTube视频更有价值,一个提出伟大问题的老师会使人成为终身学习者。

一个告诉你如何解决问题的教练是在给你一个一刀切的答案,如果建议有效就会产生依赖性,如果建议错误就会让你大吃一惊。但是,一个推动你仔细检查你的情况并制定你自己的解决方案的教练是一个伟大的教练。

一个告诉你该怎么做的老板是一个微观管理者,这样的老板除了让下属感到厌烦之外,也不会有规模。没有哪个CEO有时间告诉他们的直接下属在任何情况下该怎么做,更不用说所有的员工了。虽然我知道有很多创业公司的创始人都在尝试。

经理人必须学会创造一个工作场所,让所有的员工既能独自做出决定,又能在需要的时候征求意见。1:1是建立这种习惯的地方。

我建议使用基于约翰-惠特莫尔的GROW模型的方法(基于内在游戏的方法),我可以对内在游戏的教练方法夸赞好几天。其大意是,每个人都可以成为自己的教练,因为每个人都是自己的专家。我们需要的不是一个顾问,而是一个思考的伙伴,帮助我们把这些洞察力拉出来。以下是这种模式在1:1中的运作方式。

至少要从一点准备工作开始

第0步:在1:1之前,扫描该人的状态报告。那里有什么是你应该解决的吗?担忧,错过的目标,信心的下降?

或者你可能有一些需要与你的直接报告讨论的事情,例如同事对行为问题的担忧。给自己记下它是什么以及任何突出的细节。不要相信记忆。情绪会扰乱它。

尽量不要在你的清单上有超过1-3件事情。只有一件是最好的。记住,你们每周都要见面。讨论的事情越少越好。

考虑出去走走,而不是坐在会议室里。这将更容易交谈,更放松,并将使你走出大楼。在谈话开始时,问一个简单的关于你和对方共同兴趣的个人问题,如体育或娱乐。如果你不知道他们关心什么,就问吧! 当我们都知道对方是人时,最好的工作就完成了。

现在你已经准备好进行指导了 – GROW

  1. G是指目标:问你的报告,”你想从今天的会议中得到什么?” 让他们的话题引领讨论。
  2. R代表现实(或反思):就他们纠结的话题提问,他们有什么事实?有什么洞察力?哪些预感?他们的现实是什么?
    从《教练大师》中可以尝试一些问题
    • 你的直觉告诉你什么?
    • 这让你感觉如何?
    • 什么是令人兴奋的?
    • 什么是可怕的?
    • 什么让你[悲伤、愤怒、快乐]?
    • 你的文化或历史对此有何影响?
    • 你知道什么?(可以在有人说 “我不知道 “时使用)
    • 什么事情让你感到惊讶?
  3. O是指选项:让报告者想出他们自己的解决方法来解决这个问题。
    如果你像我一样是个 “修补者”,这可能会很难。一旦我听到有人说他们有问题,我就会开始思考解决方案。但这使你一直是所有答案的持有者。坐在你的手上,忍住冲动,问:”你对这个问题有什么想法吗?”
    更多可能要问的问题
    1. 你怎样才能使你的梦想实现?
    2. 有什么可能?
    3. 如果你有一根魔杖,而你想要的东西就这样发生了呢?
    4. 有什么新方法?
    5. 如果没有障碍呢?
    6. 理想是什么?
  4. W是指总结:如果你已经解决了你需要解决的问题,你可以讨论下一步,即让我知道情况如何,把报告发给我,或者只是,期待着下周学到更多的东西 并且要问,我能提供什么帮助。然后你可以重新开始循环或结束对话。
    总结问题:
    1. 我怎样才能帮助你?
    2. 有什么资源可用?
    3. 下一步是什么?

如果你不是老板怎么办?

当你的老板不是最好的教练时,这可能很困难。但你仍然可以向上指导。问问你的经理她想讲什么,或建议一个主题,然后问她对事情的实际情况了解多少,分享你所知道的,向她提出选择,如此反复。帮助她帮助你。

同样,也可以寻找同行的辅导。你可以和一小群同事一起阅读《压力的内在游戏》这样的书,并在阅读后进行讨论。然后用GROW模式互相指导。基于问题的GROW教练允许你指导任何人,即使你没有该领域的专业知识。这意味着设计师可以指导工程师,或者一个QA人员可以指导市场人员。你甚至可以通过这种方式获得更大的团队凝聚力。

经理们,要避免发号施令的诱惑

如果你确实有建议,首先要征得同意。试着说这样的话:”我有一个想法,我认为可能会有帮助。我可以分享吗?” 这个小小的尊重姿态可以防止你表现出专横,并为你的报告提供空间,让他们听到你要说的话。

在我们的日常生活中,建议经常被推给我们。即使你是老板,先问一下也是比较亲切的。也许特别是当你是老板的时候。

深入倾听、有针对性的提问以及尊重和克制的建议相结合,改变了雇主和雇员之间的权力动态。它变成了一种伙伴关系,在这种关系中,每个人都有一个独特的角色,并且双方都对对方的成功负责。他们都是如此。

这个模式非常有效,我已经在我的斯坦福大学学生的办公时间内使用了它。他们很聪明,很有激情,而我不会教他们太久。

我最好是教他们自己教自己。


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