关于绩效管理，海外的先行者们对于如何做绩效有了很多新的尝试。我们会把一些好的研究者的成功经验介绍给大家。

管理者们放弃了传统的绩效评估，并不是放弃了对员工进行问责的想法–他们是想摆脱技术驱动的、一年一次的行政噩梦。 人事公司 Programmed 的做法总是有些不同，集团人力资源部总经理梅丽莎说： “甚至在它成为潮流之前，我们就没有总体评级。我们有彩色的按钮，反映人们在每个关键绩效指标和目标方面的表现，” “我们不称其为绩效管理，我们称其为’回顾与反思’，在那里我们讨论你认为你做得好的地方，你认为你可以做得更好的地方，我们在新的一年里要一起做什么，以及我们要如何帮助你建立你的职业生涯。”

梅丽莎说：“我们总是鼓励对话第一，系统第二。我们不希望最终出现这样的情况：员工和经理在没有对话的情况下填写了一个程序。 “我认为绩效管理是一个对话的框架。”

使其频繁和定期

对话也是麦肯锡老年护理集团的首要任务，他们一直在改变管理员工绩效的方式，这些员工大多是老年护理人员和从事酒店服务的人员，如维修、餐饮和洗衣。 该集团人事部执行总经理Penny Lovett说，这种转变是为了摆脱沉重的行政管理。

她说：”我们发现，对我们95%的员工来说，这只是一个压倒性的管理过程，而不是它的本意–一个真正健康的、有吸引力的对话，讨论他们如何发展，他们将去哪里，他们正在做出的贡献，以及对这种贡献的认可，”

她说：”我们已经将重点从繁重的行政工作，即通过年度或六个月一次的程序的负担，转移到与管理人员进行真正定期的有意义的对话。这是一个巨大的变化，我们不得不真正专注于确保管理人员有能力做到这一点。”

确保这些对话不会成为每年的 “大爆炸”，也是总部设在新加坡的网上杂货店RedMart的一个优先事项。 RedMart的首席人事官Stephanie Nash说，该公司目前还没有一个系统，但她正在探索一些技术，这些技术可能允许在一年中更频繁地讨论业绩和发展，而不会扼杀创新。 “她说：”它必须是敏捷的，它必须是灵活的。

寻找更灵活的东西

某互联网服务企业采用两级绩效管理制度。对公司员工有传统的六个月一次的个人目标审查，对呼叫中心员工则是每月一次的审查。 该公司的人力资源经理艾莉森-亚当斯说，呼叫中心审查的频率是因为如果有什么需要改正的地方，需要立即反馈。 “

在呼叫中心，他们有每周的辅导。这就是他们获得反馈的方式，而统计数据真的推动了很多。”媒体公司Seven West Media对每日反馈了如指掌，因为其业务的性质是每日的电视收视率和印刷媒体销售。其前集团人力资源执行总监Melanie Allibon说，该公司一直在考虑 “重新调整 “其年度的正式绩效评估，使之更加灵活，并转向更加灵活和敏捷的工作方式。这是创建更灵活和创新的员工队伍的一系列战略之一。

“我们正在招聘那些非常善于变化的人。我们正在招聘那些非常有创造力的人。然后，我们通过引进数据分析人员来平衡，他们可以围绕事情的原因进行分析和洞察，”她说。 在以前的公司里，梅兰妮看到了当分析法的使用变得过于主要时会发生什么。”我们失去了一点直觉。当你处在一个关于创造和发展品牌的环境中时，你不能扼杀它。”

这是一个平衡的行为

RedMart的Stephanie Nash也认为需要将直觉和分析结合起来。 “我认为我们在这里做得非常好，就是用强大的数据来支持直觉的平衡。 绩效管理的有效实施有助于实现这种平衡。反过来说，过于强调数据的绩效措施可能会歪曲个人的贡献并扼杀创新。

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