OKR是一项全面提升推动战略实施、促进组织变革、优化激励机制、提升企业文化的系统工程，涉及的因素众多，任何一方面的缺失，都会影响OKR的顺利导入和推动。
第一：认知偏差
认为OKR只是一个工具。OKR不是一个软件，也不是一个标准或制度，而是企业的战略系统、文化系统，需要最高层的深入参与，起到领导的示范作用。
认为是绩效考核的替代品。OKR是目标管理的方法，不仅仅重视绩效，还重视推动绩效的核心要素——人，OKR重视人的内在动机，杜绝与考核的关联。
认为只适用于互联网和高科技企业，只适用于大企业。OKR和KPI一样，都是能适用于任何企业的方法，已经有许多中小企业因此受益。这一点，约翰·杜尔已经给出了结论：OKR是瑞士军刀，适合于任何环境。
认为只适用于创新型业务，狭义地定义“知识型员工”。凡是需要运用知识和经验，依靠自己的判断力，有创造性地开展工作的，都是知识型员工。
认为可以试一试。导入OKR的体系与其说是在运用一种方法，不如说是迎接一场变革。任何一项管理的改进，都会遇到阻力，领导需要清楚的区分部署的不同阶段：“尝试”是为了测试匹配性，“试运行”是为了取得短期成效。
认为可以边做边学。OKR基本的理念、理论和方法已经形成完整、清晰、易学的体系，值得投入时间和精力。“工欲善其事，必先利其器”，培训不但在导入初期要开展，而且应当长期持续。
第二：缺乏严谨的设计
教条化的盲从。企业所处的行业不同、企业的发展阶段、规模、团队的综合素质、企业的文化等方方面面都存在差异。所有成功受益于OKR的企业都是对自身状况深入剖析，经过广泛调研后，结合企业实际的情况审慎设计实施方案。
忽视客观规律。企业在制订导入和推进计划时，必须有策略、有步骤，有重点。大刀阔斧地全面推进，或者只在极小范围内抱着试试看的态度，都无法正常推进OKR的导入。
缺乏系统性。OKR系统的设计应当秉持其特征，从员工实际操作的角度，从企业运营流程，从组织变革的规律等方面系统和全面地思考。
首先，由于OKR这个概念直接表达的意思是“目标与关键结果”，常常导致人们在重视聚焦和逻辑的同时，无意识地忽视了对自上而下、对齐协作、公开透明和积极反馈等特征的充分体现。其次，OKR的规划和设计不是孤立的，必须配套优化企业现有的绩效考核、目标关联、项目管理、薪酬制度等管理体系，以免产生冲突，造成团队的困惑。最后，我们在规划时不能仅仅考虑导入的阶段，还应当思考如何巩固实践取得的成果，通过复盘优化完善OKR的系统。
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第三：缺乏有力的组织
缺乏最高层领导的深度参与。多数企业都有建立OKR组织的意识，决策层清楚必须将管理变革作为“一把手工程”来推动。我们的建议是，CEO只要担任OKR组织首席指挥官的职务，就必须深入实际、承担具体的工作，包括实地调研、听取汇报、审核方案、审定计划、调配干部、沟通协调、中高层管理人员OKR的制订、部门OKR的对齐、追踪反馈等等。
对于任何一个超过200人的企业，这个岗位都是极具价值的。如果企业规模比较小，当然也可以兼任，但应将候选人原有的工作削减，保证足够的投入。
组织没有针对性。有的企业OKR组织的成员，全部是由各部门负责人担任的，原因是这样能够在各个部门中得到重视、顺利推动。但部门负责人参与并不会自然达到重视的结果，依然存在大家“捧场”的可能。真正的重视一定是来自最高层的身体力行和持续关注。
职能部门牵头。决策者认为OKR既然是目标管理，就可以和KPI一样交给人力资源部负责。这样一来，OKR往往就会不自觉地走向考核之路，至少，会让员工产生这样的顾虑，导致他们不愿意挑战、不愿意开放。
任用新人负责。要推动管理的变革，不仅仅要有扎实的理论功底和丰富的实战经验，更需要对企业本身有深刻的认识，要理解和体会大家所经历的，要了解大家的困扰和希望所在，这些认识都不是唾手可得的。认知的局限性与组织对变革的迫切要求产生了矛盾，必然导致理想主义，成为空中楼阁。
缺乏专家辅导。对中国企业来说，OKR还是一项比较新的管理模式，没有标准化的成功经验可资借鉴，实践中的问题也层出不穷。OKR组织中必须有管理功底深厚、管理经验丰富的专家，由他们组织系统调研、深入识别制约因素，提供决策建议；由他们主持设计，把握进程，及时察觉隐患并调整部署；也由他们通过辅导解决团队的实际困难，维护员工的信心。
第四：忽视人的感受
缺乏紧迫感。通常，人们并不满意现在的管理模式，但当管理变革发生时，人们又会努力维护现存的制度，有意无意地在心理上、行动上采取抵触。对危机的剖析是人们日常工作中深刻体会的，这种刻画所引发的紧迫感会聚合人们的注意力，迫使人们走出舒适区，并让大家迅速团结起来，产生“同仇敌忾”的革新意愿。
缺乏愿景。我们不能让人们陷入恐慌的状态，这种心理不可能持续。无论顺流还是逆流，人们追求的永远都是航向的意义和价值。没有愿景就不会有精神的共鸣和情感的纽带。另外，缺乏愿景，人们的方向感会模糊，出现问题后会导致混乱的认知，破坏行动的统一性，导致走向歧途。
忽视内在动机。激励是必须的，要时刻牢记：关注“人”比关注“事”重要；关心人的感受比物质回报重要；良好的感受来自内在动机的满足，外在刺激只会让感受恶化。
缺乏沟通。缺乏沟通是个通病，归根结底说明了对“人”的忽视，着眼点还是在“事”的上面。任何人都明白，谁都只会把时间投入对自己重要的事情上面，如果沟通少了，团队一定会感到不被关注和重视。只有沟通，才能让我们了解员工的感受，沟通越多，了解就越深入，了解起来也越容易。
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