Tita：OKR 与 KPI

自从英特尔于九十年代提出 OKR 以来，到谷歌等互联网企业将之发扬光大，国内企业关于 OKR 的探讨和使用就开始成为热点，同时大家也越来越关注 OKR 和 KPI 有什么区别？

从概念上来看：

关键绩效指标 (KPI：Key Performance Indicator) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI 可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。

OKR 即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,明确公司和团队的 “目标” 达成的可衡量的 “关键结果” 。

一本关于 OKR 的书将 OKR 定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。” OKR 可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

从具体工作中来看：

KPI 必须是客观的、可衡量的，以下是一些常见的 KPI：

• 销售部门：销售业绩、转化率、电话沟通数量、意向客户数量

• ​人力资源部门：入职率、留存率、招聘成本

• 售后部门：响应时间、解答率、满意度

OKR 中的 O 即目标，回答的是“我和我的团队想要完成什么”。KR 即关键结果，回答的是“我如何知道自己是否达成了目标”。KR 由 O 分解而来，用于支撑 O 的实现。

以下是一位产品经理的 OKR 示例：

O：让我们的产品越来越好用

KR 1：用户对产品的满意度从 8.5 到 9.0

KR 2：用户对既有功能的提出的要求减少 60%

KR 3：每周获得 5% 用户的正向功能反馈

KPI 关心结果，OKR 关心过程

绩效管理的三个过程：树目标、抓过程、要结果。KPI 和 OKR 都需要树立目标，都是以目标为核心的绩效管理工具。但 KPI 关心结果，所以常用于绩效考核；OKR 则更关心过程，所以常用于管理本身。

OKR 鼓励挑战创新，期望组织和个人能够脱离舒适区、挑战不可能，但挑战意味着高风险，如果失败后会有考核，影响到绩效结果，这是无法调和的矛盾。所以在这个纬度，我们强烈建议 OKR 不能与考核强关联。

但中国的企业很多都是通过考核进行工作评估，以此确定奖金等物质分配，考核是基本现状，所以把 OKR 设计成承诺型 OKR 和挑战型 OKR，实现 “用 OKR 管理过程，用KPI考核结果” 的双轨制更符合实际，适合自己的才是最好的。

OKR 是思维和文化的升级

KPI 和 OKR 都是非常好的绩效管理工具，适应的是所在时代的管理环境（OKR虽然诞生于山上世纪的 70 年代，但真正发展是在谷歌，是进入 21 世纪以来随着互联网时代快速发起来的）。

KPI是控制式的管理，是 “要我做” ；而 OKR 是主动式的管理，是 “我要做” 。这种思维的变化是随着时代不断发展而来的。以中国的发展为例，大致可以分为三个阶段：50、60 后，关注的生存，有一份工作按部就班的做下去就可以；70、80 后，关注的是时代的红利，敢想敢做、用于突破是关键；而 90、00 后，更加关心的是尊重、认可、成长，他们不再关心衣食住行的基本需求，而是关心更高层级的需求。

所以，时代发展的过程中市场在不断的变化，现代的组织需要用现代的管理方式，才能跟得上节奏。这就要求管理需要：

1. 公开透明，让员工更全面的了解工作

2. 有更多的机会允许员工自上而下的发表建议，尊重他们的想法

3. 激励组织和员工去挑战创新，同时要容忍失败

4. 管理本身要更加敏捷灵活，跟得上快速变化的市场环境

5. 除了周期性的物质激励，增加更丰富的、高频的精神激励，让“好事传千里”

而想要实现这一点，是需要组织和个人不断通过落地执行，才能养成习惯的，也正是 OKR 关心过程的重要体现。

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