大家好， 我是胡某人， TitaOKR 顾问，近5年，因一直从事与OKR培训还有OKR落地辅导的相关服务工作，被问到的问题千奇百怪，各式各样今天给大家很真实的去分享一篇文章，主题是：都在做OKR，它真的有那么神吗？。
因为OKR的概念进入国内时间也不久，近些年更是达到“OKR热潮”，收到很多企业家和管理者的追捧，今天从最常见的问题开始跟大家进行展开阐述。被问得最多的问题就是：“OKR是什么？”
经常给企业做培训，给员工赋能，我们都会谈到，OKR是一种目标和关键结果的管理办法，是一种工作过程的管理工具，是一种思维工具， 甚至于有些企业把OKR应用到绩效中，我们暂且把它也算一种绩效工具。
我们回归历史中去找寻答案， 从德鲁克在1954年提出的“目标管理”开始，尽管那个时候还不是很成熟，但是初衷也是解决具体的目标管理问题，寻求具体的实现路径，1968年安迪·格鲁夫创立了因特之后， “目标管理”的模型逐步完善，后续1999年OKR有进一步应用于谷歌，一步步发扬光大 ；咱们先不去讨论是以上这些企业成就了OKR， 还是OKR成就了这些企业，根据后续的调研发现OKR确实有用，但是一定不要神话。但是面临大家的问题， OKR到底是什么。
OKR就是帮助企业把整体战略、目标能清晰落地和管理的工具。 至于其他OKR是过程管理工具、是思维工具、是高绩效工具等等，都是附带产物。
因此大家对于OKR首先要明确的认知就是，OKR帮助企业更清晰的去定位战略、目标，以便于整个过程的管理更透明和聚焦， 不同的管理者或企业应用的OKR，都会生成不太相似的产物；
有一句话很经典：如果想做一艘船，不要上来就让工人去伐木，而是要先激发他们对大海的渴望。这样朝着这个方向和目标去做出来的船品质都差不到哪儿去。
接下来把OKR的全管理过程做一个简要的描述；
① OKR从哪里来：记住一定是围绕企业的使命、愿景去展开，企业OKR来源，一定跟企业愿景、战略是相关的，不然你定的企业OKR肯定是错误的。
②自上而下还是自下而上：这个在国内企业，根据企业推行OKR的成熟度来衡量，最开始还是建议自上而下，确保大家稳定开展，都熟练后在去激发大家自下而上，这样的成长路径才是正确的。
③OKR实施（执行+复盘）：关于围绕OKR去开展工作，有几个点需要注意1、OKR尽可能聚焦，O两到三个， 每个O下的KR三到五个，如果太多完全没有办法聚焦。2、所有目标归根结底都要去展开工作落地才能达到，不然就是口号，将毫无意义。3、定期做OKR的评估，不然执行的过程不管不问，后续的结果好不到哪儿去。4、不定期复盘，一种是OKR周期结束之后做复盘，为下次的OKR找到更好路径、经验和方法； 另一种是过程中对工作的复盘，能找到最佳工作办法更好推动OKR。 很简单把OKR分为以上几个步骤，这样大家能在脑海中形成OKR的推进思路；
然后在管理的过程中，根据团队氛围、管理模式等不一样， 每个组织或者团队中一定会产生不同的OKR文化，就是我们以上说的OKR的附带产物。
记住，没有任何一个工具是万能的，一个管理模式的变革也肯定会附带一些新问题的产生，冷静面对，直面问题，只有按照正确的逻辑，然后更精细的去做管理，才有可能实现OKR的价值，否则OKR也是一个口号而已，不要想着随便套用一个OKR，就给你带来指数级增长。
最后， 关于OKR是不是绩效考核工具？这个问题， 我们也敞开说下，其实从OKR的本意来定义， OKR一定不是绩效，但是近些年各种管理模式的变革，我们有了新的产物，就是可以把OKR和绩效结合起来。
很多企业CEO说过一句共同的话，没有绩效的OKR，就是耍流氓，所以绩效我们用来驱动OKR，OKR用来引领正确的方向，这样也很美； 绩效就是从各个维度去设定一个目标， 我们最终需要达成，比如行为价值观，职能部门的一些固定指标等，但是OKR也是指标，那么我们就是在传统指标的基础上加上一个OKR维度，用于驱动OKR。
这就是另一个OKR的附带产物：OKR的类型，如果是愿景型OKR，那一定不能跟绩效挂钩，如果是承诺型OKR，完全可以应用于绩效。
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