大家好, 我是胡某人, TitaOKR 顾问,近5年,因一直从事与OKR培训还有OKR落地辅导的相关服务工作,被问到的问题千奇百怪,各式各样今天给大家很真实的去分享一篇文章,主题是:都在做OKR,它真的有那么神吗?。

因为OKR的概念进入国内时间也不久,近些年更是达到“OKR热潮”,收到很多企业家和管理者的追捧,今天从最常见的问题开始跟大家进行展开阐述。被问得最多的问题就是:“OKR是什么?”

经常给企业做培训,给员工赋能,我们都会谈到,OKR是一种目标和关键结果的管理办法,是一种工作过程的管理工具,是一种思维工具, 甚至于有些企业把OKR应用到绩效中,我们暂且把它也算一种绩效工具。

我们回归历史中去找寻答案, 从德鲁克在1954年提出的“目标管理”开始,尽管那个时候还不是很成熟,但是初衷也是解决具体的目标管理问题,寻求具体的实现路径,1968年安迪·格鲁夫创立了因特之后, “目标管理”的模型逐步完善,后续1999年OKR有进一步应用于谷歌,一步步发扬光大 ;咱们先不去讨论是以上这些企业成就了OKR, 还是OKR成就了这些企业,根据后续的调研发现OKR确实有用,但是一定不要神话。但是面临大家的问题, OKR到底是什么。

都在做OKR,它真的有那么神吗?

OKR就是帮助企业把整体战略、目标能清晰落地和管理的工具。 至于其他OKR是过程管理工具、是思维工具、是高绩效工具等等,都是附带产物。

因此大家对于OKR首先要明确的认知就是,OKR帮助企业更清晰的去定位战略、目标,以便于整个过程的管理更透明和聚焦, 不同的管理者或企业应用的OKR,都会生成不太相似的产物;

有一句话很经典:如果想做一艘船,不要上来就让工人去伐木,而是要先激发他们对大海的渴望。这样朝着这个方向和目标去做出来的船品质都差不到哪儿去。

接下来把OKR的全管理过程做一个简要的描述;

① OKR从哪里来:记住一定是围绕企业的使命、愿景去展开,企业OKR来源,一定跟企业愿景、战略是相关的,不然你定的企业OKR肯定是错误的。

②自上而下还是自下而上:这个在国内企业,根据企业推行OKR的成熟度来衡量,最开始还是建议自上而下,确保大家稳定开展,都熟练后在去激发大家自下而上,这样的成长路径才是正确的。

③OKR实施(执行+复盘):关于围绕OKR去开展工作,有几个点需要注意1、OKR尽可能聚焦,O两到三个, 每个O下的KR三到五个,如果太多完全没有办法聚焦。2、所有目标归根结底都要去展开工作落地才能达到,不然就是口号,将毫无意义。3、定期做OKR的评估,不然执行的过程不管不问,后续的结果好不到哪儿去。4、不定期复盘,一种是OKR周期结束之后做复盘,为下次的OKR找到更好路径、经验和方法; 另一种是过程中对工作的复盘,能找到最佳工作办法更好推动OKR。 很简单把OKR分为以上几个步骤,这样大家能在脑海中形成OKR的推进思路;

然后在管理的过程中,根据团队氛围、管理模式等不一样, 每个组织或者团队中一定会产生不同的OKR文化,就是我们以上说的OKR的附带产物。

记住,没有任何一个工具是万能的,一个管理模式的变革也肯定会附带一些新问题的产生,冷静面对,直面问题,只有按照正确的逻辑,然后更精细的去做管理,才有可能实现OKR的价值,否则OKR也是一个口号而已,不要想着随便套用一个OKR,就给你带来指数级增长。

最后, 关于OKR是不是绩效考核工具?这个问题, 我们也敞开说下,其实从OKR的本意来定义, OKR一定不是绩效,但是近些年各种管理模式的变革,我们有了新的产物,就是可以把OKR和绩效结合起来。

很多企业CEO说过一句共同的话,没有绩效的OKR,就是耍流氓,所以绩效我们用来驱动OKR,OKR用来引领正确的方向,这样也很美; 绩效就是从各个维度去设定一个目标, 我们最终需要达成,比如行为价值观,职能部门的一些固定指标等,但是OKR也是指标,那么我们就是在传统指标的基础上加上一个OKR维度,用于驱动OKR。

都在做OKR,它真的有那么神吗?

这就是另一个OKR的附带产物:OKR的类型,如果是愿景型OKR,那一定不能跟绩效挂钩,如果是承诺型OKR,完全可以应用于绩效。

 

 

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