为什么导入OKR?

导入OKR是以下三个方面决定的：公司战略、组织架构、企业文化。

1）公司战略需要

客户在2021年的时候确定了公司的战略，并且做了战略拆解，接下来最关键的是如何让战略落地和实施？

当时特别想寻找一种工具，把CEO和整个管理团队以及公司其他员工对齐。 当时找了很多，最后发现OKR是一个不错的工具。

OKR让大家目标一致，全员对齐。

2）公司组织架构需要

公司一直想建立一个去中心化的组织，不是按照层级而定。我想把公司的经营权逐步下放。

在这个过程中，有顾虑，担心下放权力会不会出现“一放就乱”、“一松就死”的情况？

后来接触和了解到OKR，用了OKR之后打消了客户这个顾虑。

3）企业文化决定

公司其中一个文化价值观叫“共创共享”，想发挥员工的主动性，让大家在组织里工作更加有意义。

大家每天工作八小时只是上个班或搞钱而已吗？不应该是这样，大家的工作应该富有价值感，我们认为OKR是可以实现这些的一个工具。

从战略角度，组织角度及企业文化角度，OKR都是可以满足我们的需要。

实施过程中遇到哪些挑战？

老板觉得有以下三个层面的挑战：意识层面、方法层面、执行层面。

1）意识层面：作为公司CEO和各部门的管理层，大家能不能意识到OKR的价值和重要性？

2）方法层面：客户认为OKR是可以帮到我们的,但是如何实施OKR?这个过程会不会很困难？从管理层到普通员工，大家的方法论是不是一致的？

3）执行层面：客户在执行过程中OKR能不能贯穿到实际工作中，会不会方法用的是这个方法，但在实际工作过程中又回到老路子？我觉得这也是一个巨大的挑战。

这三大挑战里客户觉得最大的挑战是意识层面：CEO关注什么？管理团队关注什么？如何能让OKR能顺利执行？这是客户一直在考虑的问题。

CEO要不要做OKR?

客户表示认为CEO要做OKR，而且是必须要做！

在制定2022年度OKR的时候，老板自己的OKR是改了无数次。老板和他的直属团队（内部叫TMT团队）十几人的OKR也是来回过了三次。

最后通过两次大会，对齐了CEO和整个TMT成员以及整个公司员工的OKR，让团队成员都清楚自己在整个团队里承担的责任和位置在哪里。

之后客户又进行了第三次会议沟通，跟管理团队成员和公司其他员工进行一对一的指导沟通，来完成OKR的最终制定。

客户认为CEO一定是要做OKR，并且一定要起到监督和强执行，让直属团队也要一起做OKR。

不仅要做OKR也要做KPI，老板也得有自己的KPI。我们内部用了一套工具叫O3K3（3个OKR，3个KPI）

客户所有管理的动作，包括自己跟直属的管理层成员工作沟通时，就需要用到O3K3，OKR执行过程中我们不断去review这个O3K3来提升整个公司战略的一致性，也提升公司战略执行的确定性。

所以我觉得 CEO是一定要做OKR，并且也要做KPI。

OKR对你及团队有帮助吗？

客户认为要从两个方面：

对个人来说：作为公司高层，OKR让我对公司未来发展方向思路的理顺是很重要的，以前老是想：今年具体去干什么事？现在，OKR会让我更多去想这个事情意义何在? 干这个事情对于公司未来的发展有怎样的帮助?让人从更高的维度去想一些事情。

对团队来说：以前会发现领导和员工之间经常有博弈，基本上是：交代你的事情有没有办好？大家更多讨论的是事情层面，容易出现大家博弈或矛盾争执。

用了OKR之后，我们更多会和员工讨论更深一层：做这个事情对公司有什么帮助？对团队有什么帮助？对自己的意义何在？会把事情赋予意义。

员工以前会觉得：我只是公司的一个工具, 你用我, 就给我发工资，我准点打卡上下班，完成按部就班的活儿。

现在可能会觉得：我做这个事情其实能够帮到公司取得一定的发展，再说大一点，有可能对社会有贡献……

所以我觉得，不管是从个人还是从团队的层面，OKR最大的意义就是:激发我们的底层内驱力。这也是OKR对我们帮助最大的地方。

我们接触OKR有2~3年了，中间的挑战确实挺多。

OKR算是一个比较高维的工具，要把它用好，确实也不是那么容易，尤其在整个OKR的思路上，它需要:

✅ 逻辑性比较强。要能够善于分辨哪些是真OKR, 哪些是“伪OKR”，要能够讲清它的逻辑关系。

✅ 需要层层打通。光一个人天天在讲OKR是没用的，需要整个团队, 最起码核心成员能够有这种理念，大家都能够认可这个工具。

因为，OKR没有标准答案，在实行过程中你很难讲是对是错，所以，大家在观念上达成共识和统一是比较有挑战的。

✅ OKR需要大家反复的沟通。有时候一次沟通几个小时依然没有达成统一，占用了比较长的工作时间，管理层也会觉得没有成效，会怀疑这个工具是不是不好用？或者对自我能力有怀疑。我觉得这个时候挑战是比较大的。

这时候就需要管理者有一个认知：前期花费一些精力，多拿一些时间，和员工及下级主管多一些沟通，把问题解决在前端，前端达成共识了，未来的工作就会越来越顺畅。

如何使用OKR带领团队？

OKR是个工具，需要大家去“共创共享”，得多思考。

团队负责人得自己先想清楚团队的OKR是否承接了更高一层或是公司的使命愿景，是否起到了承上启下的作用？

首先得承接公司战略的落地，承接好了再去做任务的拆解到整个部门。OKR整个过程不像KPI是指派性的，指派性的意思是我交给你什么你做什么。 

OKR更多追求大家共创。比如说，我们为了实现这个O（更多是一个比较远大的目标），我们要达到什么样的结果？

实行和沟通的过程需要大家去反复调整，也有可能会进行阶段性的优化，这种共创的过程才是最为重要的。

团队OKR周期如何设定？

客户OKR制定是以“年”为单位，制定一整年的O3K3 (客户内部沟通术语， 指3个OKR, 3个KPI) 。真正检视和复盘的时候是以”月度”为单位，每个月会过一下进展情况。以季度为一个大的复盘点。

从2021年开始陪伴客户进行OKR管理，员工人数从70人到近两百多人，经营模式从B2B OEM拓展到跨境电商，再到品牌出海。公司的使命也渐渐清晰聚焦到“XXX”这一简单而有意义的主题上。

一点多的陪伴，目睹了企业快速成长过程中的各种阵痛，也见证了创始人及CEO带领团队面对疫情做出的勇敢抉择。

在明确了使命、愿景及新的战略后，团队开始扩张，新人比例增加，建立共识及发挥员工的自驱力愈发显得重要。于是，2021年下半年开始正式导入OKR，第一步先在一个团队作试点；2022年开始在全公司的管理层导入OKR。

下面分享一下客户OKR实践及挑战：

 ✅ 以身作则，OKR从CEO开始，CEO很早就写出自己的OKR，反复修改，然后与高管团队分享交流。高层坚定的信念是OKR项目成功的基础。

✅ 行动落地，从战略解码到OKR，从OKR再到有效的行动。在制定每个KR的时候制定了行动策略及行动计划，挑战在于是否能真正落实到日常的行动中，则有待于后期的复盘跟进。

✅ OKR与KPI绩效评估并行，角色不同。OKR是事先精心策划的目标行动指南，KPI绩效评估则用于阶段性对关键经营指标完成状况的评估。这两个工具的协调使用，对管理团队也是有些挑战，目标是一致的，都是为了团队绩效的提升。（就这个主题，后期我们再做专题讨论）

OKR没有最好，只有更好。OKR是目标管理的思维工具，就像使用任何其他工具一样，OKR需要反复练习，体会O、KR及行动之间的逻辑，才能制定出一个有效的OKR，并通过有效的行动实现绩效的提升。

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