很多公司都在推行绩效考核制度，这套制度的核心就是以结果为导向，对部门内的人员排序，评出优秀、普通、差等三个级别，然后以此为基础进行加薪和辞退。
画虎不成反类犬
这套方法是由美国通用公司率先使用的，后来在全球很多公司推行开来，很多公司学到了精髓，更多公司仅仅学到了形式，在执行过程中往往将团队的管理变成了粗暴的“结果”管理，过于关注结果，忽略了“过程”才是这套管理机制的核心。
所以经常会遇到这样的情况，领导将“结果”作为杀手锏，对员工高频度地威胁，口头禅就是“我只看结果，干不了就走人，有大把的人来干。”这样的沟通结果不但无法起到人员激励的作用，更会将下属逼到墙角，要么采用极端手段完成任务，要么撂挑子走人。
每个领导都希望降低管理成本，最好自己一句话将任务分配下去，下面的人按时、保质地完成任务，不用自己太多的操心。但这是一个非常奢侈的目标，也是危险的目标，即下面的人如果能将所有问题都搞定，也就没有领导什么事情了，领导会被边缘化，上级部门问起项目细节时，如果领导答不出来，或者答不到点子上，他也会被扣分的。
绩效考核的核心
绩效考核的核心是“绩效辅导”和定期审视，就是领导根据节奏和进度要求，定期对下属的工作进行审视，发现里面的问题后及时与下属交流，指出问题和不足，并给出处理建议和资源支持。
例如你在产品销售过程中一直没有进展，看起来有很多问题，但是你又不清楚解决了哪些问题就能有效推进销售进度。如果这个时候领导能给你指导，和你一起分析项目，确定TOP3的问题，那么你的工作就可能豁然开朗，一下子打开了思路，同时你对领导也感激无比。
相反，如果你在焦头烂额地寻找解决方法时，领导过来劈头盖脑地批评一顿，然后撂下一句话“我只看结果，你不行就下课。”你会怎么想？是否感觉来自公司内和客户侧的双重压力快将你压垮了，那一瞬间是否撂挑子走人？
管理是门极耗精力的工作
很多领导认为管理就是压制和看结果，这是一种简单粗暴的管理方式，在一些体力为主的计件、计量工作中可能非常有效，因为这类工作技术含量不高，可替代的人员很多，即使频繁换人也没有太大的损失。
但是在智力型和人际型的工作中，这种方式一定会有效摧毁部门的氛围和活力。刚开始可能大家都闷头承受，但是时间长了，领导就会感受到后果，业绩上不去，开会没人说话，组织活动大家不愿意参加。这种情况下，很多领导会倾向于采用更加粗暴的方式来管理。于是部门的绩效和战斗力进入了持续的恶性循环中，离职或者转岗人员会越来越多。
管理者需要像呵护自己的眼睛一样呵护自己的团队，因为好的团队和成果是他晋升的基础，没有人愿意自己好不容易争取来的管理岗位停滞下来，都希望进一步向上走。
作为员工，有一个对主管的判断依据：如果主管能够经常询问项目问题，并给出帮助，那么就是一个可以信赖的主管；如果只问进度和结果，很少给帮助的主管，就是一个非常差劲的主管，这类主管还有一个口头禅“都来问我，要你干吗？”
如果遇到一个差劲的主管，你也不用太生气，这也是你逆袭的好机会，因为他对项目本身不关注，所以他遇到上级的询问时也说不出什么来，你可以在上级面前露面，抓住机会显示价值。
如何才能有效管理团队？
对管理者，有几个建议：
1、做好定位：领导首先是团队的指导者，花费相当的时间和精力在团队辅导上，即工作做在“过程”中，而不是简单地用结果来评判员工，没有精细耕种就没有收获。2、做好裁判：用结果来正向激励或者反向激励员工，让他认识到自己的不足和改进反向，从而让他做出更好的成绩。3、做好帮助：让员工能够无后顾之忧地投入工作中，给与资源、工具、人脉、流程、培训等方面的支持，忘掉官本位思想，因为领导才是团队成果的最大受益者，员工只是第二受益者。
对员工，也有几个建议：
1、及时求助：遇到解决不了的问题，及时向领导求助，如果领导不给与支持，就向领导的领导求助，反正这个时候你的直接领导已经帮不了你了，那么就撕破脸皮，越级求助，不要害怕，公司是有明白人的。如果所有领导都不帮助你，这个公司就没必要待下去了。2、找到项目中领导的关注点和利益点：用利益来说服领导给与支持，例如这个项目他是最大的受益者等，让他明白他才是要负主要责任的。或者有可能的话，选择领导利益相关的任务来做，从而获得他的支持。3、即使没有帮助，也要做出价值：遇到这种武断而粗暴的领导，即使没有获得帮助，也要想方设法完成任务，做出亮点，这是职场的立身之本，也是走出这种领导阴影的唯一方法。
总结一下
如何判断一个领导是否是粗暴武断的领导，就看看他对项目是否关注和了解，能否给与支持，如果不给帮助，动辄威胁让你走人，那么就及时找到能够求助的人，想方设法完成任务。
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