在企业销售管理领域，提成制一度是主流激励方式，但华为却另辟蹊径，选择放弃提成制。华为为何做出这样的决策？其背后又有着怎样的考核激励体系？
华为人才管理的底层逻辑
华为人才管理存在两大核心底层逻辑，它们构成了华为销售考核与激励机制设计的基本前提假设。
其一，“拉开差距，给火车头加满油” 。自然界中，水位差带来水流，温差形成风，同理，任老板强调差距是推动发展的强大动力。在企业管理中，通过合理拉开差距，能够激发员工的积极性与创造力，促使他们不断追求卓越。
其二，“赛马不相马” 。华为不将员工预设为优秀人才进行培养，而是秉持 “是骡子是马，拉出来溜溜” 的理念。在实际工作竞争中，选拔出表现优异的员工，并且选拔范围限定在表现突出的群体中。这种选拔制，更能精准识别出真正有能力、有潜力的人才。
提成制的局限性与华为的选择
提成制在销售周期短、产品简单的业务场景中，确实能够起到快速激励销售的作用。然而，当企业涉及复杂的技术性产品和解决方案时，提成制的弊端就暴露无遗。以华为的电信设备业务为例，销售周期漫长，一个区域市场的开拓往往需要办事处多年的持续努力。华为自 1999 年进军俄罗斯市场，前 6 年毫无收获，直至 2005 年才实现 38 美金光纤销售的零突破。此后，虽在不到三年时间内斩获数亿美元订单，但这是多批人员接力奋斗的成果。若单纯采用提成制，仅考核最终的销售额或利润，那么前期投入巨大精力却难见成果的开拓工作，将无人愿意承担，企业的长期发展也将受到阻碍。因此，华为摒弃提成制，采用目标责任制，兼顾业务人员的短期生存需求与公司的中长期发展规划。
华为销售考核指标的多维设计
华为销售的考核指标呈现出多维立体的架构，由三个大项构成：
- WIN 绩效指标：属于传统的财务指标范畴，涵盖销售额、利润等常见指标，还包括容易被忽视但至关重要的回款指标。回款指标的纳入，确保企业的销售业绩能够切实转化为实际收益，保障企业资金链的稳定。
- EXEC 关键举措：即市场目标，聚焦于新产品的突破、战略高地的占领以及客户满意度的提升。这里的战略高地，是指对企业发展具有关键意义的重要业务领域，如 5G 技术领域、海外业务中的欧洲市场等；而格局则要求在核心产品、客户、区域做到行业领先。例如，在产品维度，要在行业内最具价值、最有前途的产品领域占据一席之地；在客户维度，争取在行业内最优质、要求最高的客户群体中获得最大份额；在区域维度，在最具市场潜力的区域实现领先地位 。
- TEAM 团队目标：关注组织建设和内部团队管理，涉及团队是否出现重大问题、人员效率与效益情况，以及关键员工离职率等方面。良好的团队目标达成，有助于打造稳定、高效的销售团队，为企业的持续发展提供人力保障。
华为目标制定与考核的独特策略
目标制定的博弈与华为的解法
在多数企业中，目标制定往往成为老板与销售之间的 “拉锯战”。销售倾向于压低目标，而老板期望设定更高目标，双方难以达成共识。其根源在于，多数企业采用目标奖金制，将奖金与目标紧密关联，导致员工与企业在目标问题上处于对立状态。
华为在目标制定上有着独特的理念和做法。华为认为目标本身具有主观性，不存在绝对合理的标准，它是企业决心和资源匹配的依据，因此员工不应纠结于目标的合理性。更为关键的是，华为强调实现目标的行动必须合理。每年从 10 月到次年 2 月，华为会花费 4 个月时间，组织销售团队反复讨论、推演实现目标的路径、策略、方法，以及所需的支撑资源。例如，若目标设定为完成 5 个亿的销售额，销售团队需推演出完成 6 个亿销售额的可行方案，公司才认为 5 个亿的目标具备较高的实现概率 。此外，华为的奖金生成与目标脱钩，采用增量绩效，这种机制极大降低了员工与企业间的生存博弈，促使员工主动挑战高目标。
考核的换算规则
即使设置了明确的考核指标和目标，若缺乏清晰的考核标准和换算关系，仍可能出现员工钻空子的情况。华为充分考虑到这一点，针对不同销售任务的难度，制定了详细的换算规则。以销售新产品和成熟产品为例，由于两者难度差异显著，华为通过设定难度系数进行换算，若新产品卖 100 万，可换算为完成 400 万的任务量。通过这样的换算规则，使销售行为与公司的战略导向高度一致，有效规范了员工的工作方向。
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