当我们完整审视OKR与评价及激励的关系时，它应该如下图所示。
在华为，所有人力资源活动都围绕价值创造—价值评价—价值分配这条价值链展开。OKR就是在充分调动员工积极性进行价值创造，OKR无关绩效评价。也即是说，团队和员工在设定OKR时，聚焦的是如何把事情做好，而不是时刻考虑着做好后的回报，回报应该是事情做好后自然会发生的事。究竟是把回报当成追求的目标还是把取得好的成果当成追求的目标，把人分成了外在动机和内在动机两个阵营。正是为了避免过分物质化，OKR强调目标完成率同绩效评价解耦，做事时聚焦做事，眼睛盯着事，内心要有不计回报的魄力，不要被物质回报遮住了双眼和捆绑住了手脚，尽管放手去做，在广阔的天地中尽情发挥，为公司创造更大的价值。
但是，OKR和绩效评价也并非毫无关系。当你制定了一个十分挑战的OKR，并且也达成得不错，形成了实实在在的有效产出后，这个有效产出就是你绩效评价的重要输入。换句话说，OKR同绩效评价之间通过“有效产出”这一中间变量发生关联，OKR的有效产出是绩效评价的有效输入。在绩效评价时，你无须列出每一OKR的得分，而是直接陈述为公司产生了哪些价值和贡献，同行将审视和验证你的这些贡献的真实性和完整性，给出他们对相关工作的评价，包括等级和文字描述。完成同行评议之后，管理团队将在一定范围内集中审视所有人的贡献，基于贡献的相对大小进行排序，最终定出员工的绩效等级（如A/B+/B/C/D）。
绩效评价会影响员工的晋升、奖金、股票授予等物质回报，这体现的是对员工劳动付出的一种认可。也就是说，价值评价同价值分配之间通常是一种直接关联关系。但要切记的是，绩效评价结果不应该是价值分配的唯一输入，一旦将绩效评价结果作为价值分配的唯一输入，就会带来类似索尼那样的绩效主义现象。物质激励应该综合考虑诸如绩效评价结果、员工潜能、团队协作等方面的因素。
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