协同力是杰克·韦尔奇非常推崇的。他在《商业的本质》一书中，首先提到的就是协同力。当中国众多企业沉迷于“执行力”神话时，“协同力”的理论与实践告诉我们：企业只有打造了协同力，才能产生真正的团队，才能谈得上执行。
协同力究竟要协同什么?答案就是：让使命、行动与结果协同起来。
“使命” 决定着一个公司要抵达的终点。
也就是说,你要去哪里以及为什么去。同样重要的一点是,如果要成功完成一项使命,还必须回答好一个问题,即:“完成使命对于每个员工的生活意味着什么?”最好的使命陈述就是要这样,既目标远大,能鼓舞人心,又切合实际。
- 所谓“目标远大”: 哇,太好了,这个目标听起来太棒了,我要努力实现它。
- 所谓“鼓舞人心”: 太好了,我知道如果我们努力去做,一定能做到。
- 所谓“切合实际”: 这个目标听起来非常合理,我要和我的团队努力实现它。
“行动”是指员工思考、探索、沟通和做事的方式。
使命不是挂在墙上招来灰尘、惹人讥讽的牌匾,也不是堆砌一些晦涩的、华丽的辞藻就行了。要完成使命,必须付出切实的行动。行动非常重要。如果说“使命”是一个公司要抵达的“终点”,那么“行动”就是”交通工具”;也就是抵达终点的方式。
让使命与行动实现无缝对接才是可取的。如呆一个公司能够真正地落实以客户为中心的使命,那么其员工的一举一动都会表现出同理心。他们会将自己的手机号码给客户,以方便客户在下班时间联系到他们。他们会亲自受理客户关于服务质量不佳的投诉。如果公司允许,他们会将每一个新产品带回家亲自试试,以确保客户在使用过程中不会出现任何问题。行动还要对业绩增长拥有强烈渴望。这种增长不是个位数的增长。公司的使命能召唤一批热衷于提升业绩的人才。这批人既要能发现之前被视为不可能的机遇,扩大客户群体,也要能开拓其他公司望而生畏的市场。
“结果”是为了确保整个过程顺利推进。
我们所说的结果,是指我们要根据员工是否认可使命、是否推动使命的完成及其工作效率来决定是否给予晋升和奖金。没有落实机制的保障,你的话谁也听不进去。在处理负面结果时,争议最大的一个机制显然就是解聘员工。
大部分领导人都不喜欢这么做,如果他们是正常人的话。不喜欢解聘员工也在情理之中,但有时候,如果下属的所作所为明显背离了公司的宗旨,不符合公司的行动模式,那么无论对公司而言,还是对下属而言,分道扬镳或许都是必要的、最佳的选择。而且不要含含糊糊，要直接了当的告诉大家解聘的原因。直截了当地明确哪些做法是可以接受的,哪些会受到嘉奖。
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