在当下的资本环境中,公司精简流程,提高效率,实现有效增长以及造血能力变得很重要。

很多企业的第一反应是压缩人员,简化流程,把机关干部和员工压到一线。但任正非提出了一个不一样的方案——“让听到炮声的人呼唤炮火”,让听得见炮声的人来决策。

这个概念最早来自美军。在伊拉克战争中,推翻萨达姆政权之后,美军的主要对手变成了伊拉克“基地”组织——本该速战速决的战役,美军迟迟没有打赢,且单月阵亡人数一度突破1000人,完全超过了初期与伊拉克正规军作战的伤亡。

复盘后,美军发现,“基地”信息分享传播非常快,且没有传统意义上的组织架构,无论是头目还是成员都具有同样的威胁性。为此,美军开始了改革——各军种全部平台化成为支持部门,同时也做到了高度的信息化。让一个前线的连长都能指挥的炮火,成了整个伊拉克战场司令员能指挥的炮火。

具体到公司层面而言,后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,就该让听得见炮声的人来决策。

“让听到炮声的人呼唤炮火”则是把决策权根据授权规则授给一线团队,后方起保障作用。这样一来,流程梳理和优化就要倒过来做,以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想,双方就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程,精简不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。

打破深井文化,建立跨体系的信息共享机制,是让听得见炮声的人来做决策的基础!

首先,建立信任,目标共享。书中谈到海豹突击队的魔鬼训练,其核心始终注重培养团队信任,而非突出个人能力。从第一天起,突击队成员所有任务都需要结伴完成,连就餐也必须与同伴一起进行。其目的在于建立一个共信互通、目标一致的团队,生死存亡之际,仍能放心将性命托付于彼此。

其次,突破深井,建立联系。在当今企业管理体系中,不少小部门已发展为网状结构。但从整体角度来看,决策层与各部门之间的关系仍困于“金字塔”中,各部门横向之间并无交流。这种“鸡犬之声相闻,老死不相往来”的局面在组织内部立起高墙,信息流向出现不对称。

Tita | 任正非:让听得见炮声的人来做决策(实战)
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Tags: 企业管理,深井文化,协同共享,决策力

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