在当下的资本环境中，公司精简流程，提高效率，实现有效增长以及造血能力变得很重要。
很多企业的第一反应是压缩人员，简化流程，把机关干部和员工压到一线。但任正非提出了一个不一样的方案——“让听到炮声的人呼唤炮火”，让听得见炮声的人来决策。
这个概念最早来自美军。在伊拉克战争中，推翻萨达姆政权之后，美军的主要对手变成了伊拉克“基地”组织——本该速战速决的战役，美军迟迟没有打赢，且单月阵亡人数一度突破1000人，完全超过了初期与伊拉克正规军作战的伤亡。
复盘后，美军发现，“基地”信息分享传播非常快，且没有传统意义上的组织架构，无论是头目还是成员都具有同样的威胁性。为此，美军开始了改革——各军种全部平台化成为支持部门，同时也做到了高度的信息化。让一个前线的连长都能指挥的炮火，成了整个伊拉克战场司令员能指挥的炮火。
具体到公司层面而言，后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，就该让听得见炮声的人来决策。
“让听到炮声的人呼唤炮火”则是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样一来，流程梳理和优化就要倒过来做，以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，双方就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
打破深井文化，建立跨体系的信息共享机制，是让听得见炮声的人来做决策的基础！
首先，建立信任，目标共享。书中谈到海豹突击队的魔鬼训练，其核心始终注重培养团队信任，而非突出个人能力。从第一天起，突击队成员所有任务都需要结伴完成，连就餐也必须与同伴一起进行。其目的在于建立一个共信互通、目标一致的团队，生死存亡之际，仍能放心将性命托付于彼此。
其次，突破深井，建立联系。在当今企业管理体系中，不少小部门已发展为网状结构。但从整体角度来看，决策层与各部门之间的关系仍困于“金字塔”中，各部门横向之间并无交流。这种“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的局面在组织内部立起高墙，信息流向出现不对称。
Tags: 企业管理，深井文化，协同共享，决策力
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