OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果
OKR发明于英特尔，发扬于谷歌，13年进入中国。这样的背景，这么长的相识周期，相信不用小编再做任何背景补充，大家也能唠上几块钱的了。
我们先扫一眼当下不同情况下，大家对OKR的态度：
- 管理者初见，“诶，又一种目标管理的办法， fashion，得学！”
- 员工初见，“不关心，公司让做就做。”
- 学了OKR的，“那么多大公司都在用，肯定好，我也要用，得跟上时代的步伐。”
- 没学OKR的，“不就是目标与关键成果么，哪个目标不要成果。”
- 没用OKR做管理的，“大同小异，就那么回事”
- 用了OKR做目标管理的，“谷歌怎么做到的，为什么我们不行？”
今天的主题是“为什么我们不行？”
前半句“谷歌怎么做到的”，小编觉得没有谈的必要，因为即使是同行业同规模同地区，管理者的管理方式不同，企业的组织架构不同，OKR实行的方式也会有很大不同，何况是跨国这种几乎没有交流讨论机会的。
为什么我们不行？其实在企业的目标管理中不管运用的是各种框架，其执行和推进方式都是一样的，即：都是从上往下分解，自下往上推进。唯一不同的是，目标与指标/成果彼此间的关联性，所以当OKR没有用好的时候，我们得先从源头抓起：
- 你真的搞清楚KR和O之间的关系了么？
- 你真的搞清楚KRs之间的关系了么？
- 你设置KRs是合理么？
1. KR和O关系 一句话简述：所有KR（关键成果）都达成才能说明O（目标）达成了
我用两个适用场景及示例，帮助大家加深理解下：
个人理解OKR目标管理法，在这两种场景下是非常适用的：
1、目标本身不可衡量，需要通过其他维度指标达成，来体现目标达成的情况下
2、目标本身可衡量，但是还需要依赖其他指标，相辅相成，才能达成目标的情况下
示例一：一季度OKRO：打造一支销售精英队伍KR1：销售额达到500wKR2：销售业绩不合格淘汰率≤20%KR3：销售额大于50w的订单额至少有3笔
示例二：还是一季度OKRO：完成500w销售额KR1：1月份完成20人销售团队的组建KR2：日均获客达到300客KR3：新签完成300w销售额KR4：续签完成200w销售额
2. KRs之间的关系 一个法则：MECE法则
MECE法则：相互独立，完全穷尽。即围绕一个重大的议题（在OKR目标管理中指的就是目标O），能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并成为有效解决问题的方法。
错误示例：O：打造一支销售精英队伍KR1：（20人销售团队）销售额达到500wKR2：人均销售额达到25wKR3：销售额大于50w的订单额至少有3笔错误：KR1和KR2，没有相互独立。这里可以回头检验一下前面的两个示例，看一下是否符合MECE法则。
3. KRs指标设定的合理性
参考以往关键成果设置，如果执行层面没有做大的计划变动，指标上浮一定要控制在10%，记住首次应用只是在变革尝试一种新的目标管理方式，主要是检验实施的适用性，而不是为了立即就立竿见影效果，管理上没有什么是一蹴而就的，反之如果指标定的过高，无法达成，只会影响推行士气。
首次应用OKR注意事项：
1.注意别一次实施全体变革，更不要立马把已有目标管理形式淘汰，要给自己或组织一个适应的周期2.注意别一味追求OKR特征的全面应用，这里指：一定要把OKR的所有特征比如会议讨论、关键成果信心指数、投票式选定目标等（尤其是读了《OKR工作法》一书的管理者们，《OKR工作法》中强调的是先掌握OKR概念，再展开推行，然后完善实施过程，我们的重点还是在掌握OKR概念）
两种OKR应用场景建议：
1.已在运用其他框架做目标管理，需要变革方式的：先采用之前的方式确定目标，再根据重要性设置出KRs，最后别忘了用mece法则来检验KRs是否相互独立，完全穷尽。
2.还没有做过目标管理，初次尝试：先小范围尝试，注意这里不是指企业所有管理层级，小编发现很多企业的小规模尝试，就是要求所有管理层级，人越多失败的概率就越大，稍有个别人实施的不好，看起来占比就很大，容易被抛弃，所以最好的方式是先让1～3个管理者（最好别超过三个），让他们现在自己或者部门下运用尝试，在选择管理者方面最重要的建议是：一定要找自身就有很强目标意识的管理者。
OKR实战应用
说的有点多，其实重点还是导致“为什么我们不行”的源头，希望对大家有所帮助，也欢迎在下方评论处回复讨论，我们一起学习~
任何一个改变不论大小，总是万事开头难，成功取决于你在掌握方法后是否采用刻意练习的方式，要求和培养自己~
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