案例来源：《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》
Flipkart公司成立于2007年，是印度领先的电子商务公司，提供有70多个类别，3000多万种产品。该公司有33000多名员工，负责4500万注册用户提供超过1000万次的但日访问服务。这是一个很庞大的数字，让Flipkart一跃成为印度第一个10亿美元级的电子商务公司。以下是该公司的前任人事主管尼克特.德塞对OKR使用情况的说明。
问题：为什么引入OKR？
解答：我们的组织极度复杂，涵盖物流、核心技术和广告几个类别。每个类别都是一个巨大的、独具特点的复杂子公司，要让这三个类别协调一致地运作，是一件十分困难的事。
OKR的引入，意在促进跨子公司协同，让各子公司同 Flipkart 的核心举措对齐一致。OKR 的实际组成部分，如基于数字的评估、在制定目标之前的预对齐等，可以让各自为阵的组织受益匪浅。
问题：谁发起的OKR？
解答：我们的首席产品官普尼特•索尼和我一起引入了 OKR，因为我们之前在谷歌和摩托罗拉学习使用过这个模型，而且取得了巨大成功。
问题：你们在哪个层面实施 OKR ? 公司层面还是业务单元层面，为什么？
解答：最初我们在业务单元层面实施OKR，因为我们试图弄清楚我们的资源分配和使用情况，同时也能为业务单元指明重点努力方向。事实上，组织中的其他部门也希望取得这样的收益。由于 OKR 的“互惠互利”特点，它很快被广为采用。现在已经有超过1万名员工在使用 OKR 了，但实际上全体员工都已卷入其中受其影响。
问题：你们制定OKR的过程是什么？培训、务虚会还是研讨会等？
解答：最初，我们是这样开展的：
- 我们发送了一封备忘录，解释了什么是OKR，以及为什么我们要采用它。
- 我们发布了一些特定组织的OKR示例。
- 我们召开了一次全员大会，进一步帮助大家深入了解我们使用 OKR的目的。
- 我们要求大家直接向首席产品官汇报他们的OKR草案。
- 我们为不同团队举行了仲裁会议，帮助大家就如何才能输出一 个好的OKR达成一致，并处理相互间存在的依赖关系。
- 我们把这些内容发表到了一个公共网站上，让它在组织内广泛传播。我们认为重要的是要让每个人都知道我们正在做什么。
- 最后，我们又举行了一次全员大会，评审OKR终稿。
最初，这个过程进行得很艰难。我们花了大约 3 个季度的时间来解决大家在制定 OKR 时遇到的问题和困惑。最常见的问题是：要做的工作太多了，不聚焦真正重要的事情！
一种倾向是把 OKR 和其他过程绑定应用（胡萝卜加大棒)。OKR 的挑战之处在于，它们有时看起来就像是一种协议。目标和关键结果是一个迭代过程，要不断协商才能制定出极具挑战性的目标。这需要组织内部和组织间充分信任。一种做法是不仅允许团队自下而上地思考他们认为自己应该做什么，还要让他们思考她们认为自己可以产出什么结果，如果只是自上而下地进行，并将结果“直接”与绩效桂钩， OKR 就会变得更像是合同，团队最终只会迫于压力而完成他们的工作。
实际上，通过向大家展示更宏伟的蓝图，以及跨业务和跨团队间的密切交互过程，可以帮助复杂组织协调一致地去围绕—个共同目标而努力。对更大的宏伟蓝图的信念，可以让各团队更融合和更加顾全大局（和重排优先级）。如果 OKR 被当作大棒使用，即纯粹的基于合同式的义务，员工就会对手头工作缺乏强烈的认同感（像往常一样)， 那么蕴藏在 OKR 中的对齐一致和挑战性思考的巨大能量就永远不会释放出来。
问题：如何确保你的OKR反映组织的战略，以便让大家专注于做正确的事情？
解答：我们做了几件事。
首先，我们建议你得花足够的时间在这上面。这是大家在使用 OKR时最常犯的一个错误。他们只是简单地做了这个动作。但简单并不等于就容易。说它简单，是因为它包容了巨大的复杂性，从而让嵌入这种复杂性的工作看起来显得很容易（尤其是当 OKR 变得越来越有效时)，但事实并非如此。
其次，倾听也非常重要。OKR至少应部分地以自下而上的方式去开展。团队成员应该充分表达他们计划做什么并真正地去做。领导应该将下属的意见和方案与自己的想法相结合，实现战略和具体实现的完美结合。
最后，让人们充分辩论。当大家辩论时， 请他们提建议，而不是给答案，这时最容易产生好想法和创造性。
问题：对OKR的数量有限制吗？
解答：我们建议每人 3〜5 个 Objective，每个 Objective 下的 KR 数量与此大致相同或略高。
问题：谁在持续管理OKR流程？
解答：我们有一个专门的人事团队负责代表组织主要部门运作这一流程。公司的领导者应该自己制定他们的 OKR 草案，解决依赖关系和完成 OKR 评分。领导力团队将设定审查日期，并实际提供反馈。
问题：你们把 OKR 推行到组织的较低层级了吗？
解答：我们至少实施到了二层到四层组织，但我们没有强制要求。理论上可以一直部署到个人层级。根据我们的经验，前三层（总裁、副总裁、主任）实施OKR的收益最明显。这样做所产生的对齐和聚焦效果正是我们所需要的。
问题：你们在组织内采用何种方法同大家沟通和培训 OKR？
解答：我们认为，过度沟通至关重要。给员工提供足够的资源，使他们很容易就能找到这些资源。我们不只是发送电子邮件进行说明。我们还开发了 OKR “实用指南”、示例文档、其他领导者使用 OKR 的演示文稿，并在公司内部举行了—系列午餐研讨会，以传播、解释和实施 OKR。
我们把所有 OKR 和相关资源存放到一个固定位置。这让所有人可以便捷地找到所需信息，这是 OKR 能够成功实施的关键组成部分。我们坚持按时间表推进 OKR 和共享 OKR。我们广泛地共享 OKR，鼓励其他团队分享自己的评审意见和建议。此外，我们的领导者也会参与到 OKR 实施过程中，这让大家确信 OKR 不是大家所认为的中层管理者在“瞎折腾”。我们会与主要团队进行一对一的沟通，以确保在 OKR 中能够体现战略方向，帮助这些团队深入了解我们想要去 的地方。
最后，我们主要依靠全员会议和小范围座谈会向大家讲解 OKR。 为了表示对 OKR 的充分支持和赞助，我们的最高领导层会展示公司 OKR，以及每个 OKR 背后的具体考虑。这些事件为促进 OKR 之间以及各事件之间的充分互动营造了很好的氛围。
问题：你有（或者曾经）考虑过将 OKR 与薪酬挂钩吗？为什么？
解答：不，两者间最好是松散的关联关系。OKR只是给出结果，不能作为工作的条件。决策和结果应该分开（基本决策理论）。类似地，将激励与OKR挂钩，OKR很容易成为大家的赌注。重要的是，要让人们敢于挑战和冒险，而不是只为达成他们的数字目标以得到奖励。
问题：你有将OKR与绩效评价挂钩吗？为什么？
解答：OKR 可以为绩效评价提供良好的上下文支撑，但绩效评价更应关注发展和反馈。
问题：OKR给你带来了什么具体收益？
解答：有如下几个收益：
1.全公司范围内的透明度，确保步调一致。
2.聚焦结果而非只是“努力工作”这个过程。
3.强迫你不断思考，通过更好的想法落地战略。
4.它已经成为文化的一部分。我帮助公司引入了 OKR，但后来我离开了公司。然而，OKR并未因我的离开而受到影响，它仍在发挥着自身的魔力。
问题：如果再做一次，你会有哪些不同的做法？
解答：
1.聚焦，少即是多。
2.开始在最高层级实施OKR,然后慢慢地往下扩展到低层级组织，而不是一上来就一窝蜂地去幵展。
3.处理好即将发生的“例行性业务”和 OKR 间的关系。不将日常维护性工作写入OKR 并不意味着就不做它们。
问题：你使用OKR IT工具了吗？IT工具是否可以带来新的好处？
解答：我们正在构建自由OKR工具来管理OKR、依赖关系以及公司范围内的自动化通信。绝对可以带来新的好处，其管理范围远远超出了OKR管理范围。
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