对于刚刚接触OKR的管理者来说可能存在这样的困惑，绩效评价如何不影响员工呢？在《绩效使能：超越OKR》一书中详细的说明了OKR评分和绩效评价的关系问题。
本质上，OKR是一种目标管理方法，是一种价值创造手段。出于激发员工内在动机的目的，OKR不应和绩效评价捆绑。也就是说OKR完成率不应作为员工考核直接输入，这样只会束缚员工的挑战欲望。然而，令人遗憾的是，这种情况在企业内部一再出现。
一次，一名主管问员工，你今年准备把地区的销售目标定为多少？员工想了想，认为可以朝一亿挑战一下。主管说，那好，把这条目标写到你的考核目标中去。听到这一要求后，员工立马若有所思地说，1亿销售收入的风险还是挺大的，还是先定8000万吧。看吧，考核一下子压缩了员工2000万的挑战热情，让员工出于自身利益和安全考虑得更加保守了。很多主管说，目标要用于考核时每人愿意真正挑战，因为这等于给自己挖了一个火坑让自己往里跳，此乃人之常情。
那么，OKR模式下的绩效评价怎么做呢？是不是开展了OKR后，就不需要再进行绩效评价了呢？
其实绩效评价的存在，并不意味着绩效评价就必须得和目标管理捆绑在一起，通过将目标管理和评价管理进行适度分离，也可以将绩效管理往前推进到绩效使能时代。
OKR自评
员工在制定好OKR之后，即进入实施环节。在实施OKR过程中，员工需要定期地进行OKR自评，以确认工作推进进展，一方面让自己看到差距，另一方面也把进展告给周边相关人。
通常而言，绝大多数实施OKR的企业都会沿用0-1分评分制度。0分代表无进展，1分代表100%的达成目标。OKR鼓励员工尽可能地制定挑战的目标，因此如果你最终目标总是达成1分时，你需要思考目标是否制定得还不够挑战。根据谷歌的经验，理想情况下OKR的得分介于0.6-0.7分之间，谷歌称其为最佳得分点。
更一般地，在OKR评分机制中，通常分为4段：0分、0.3分、0.7分、1分。在OKR里，刚刚好能达成的目标不叫目标，那只意味着是0.3分的水平。
挑战是一种文化，我曾和谷歌的一位管理者做过交谈，他描述说，在谷歌，如果你总是制定一个不够挑战的OKR，然后得分总是接近1分，你会被别人看不起，周围同时会认为你没有追求。
OKR模式下的绩效评价
虽然OKR得分不用作绩效评价，但OKR所产生的客观贡献将用于绩效评价的输入。举个例子来说，有一条OKR是这样的：年度销售收入达到5亿，最终实际销售收入只达成了3亿，OKR得分为0.6分。在绩效评价时，并不是看0.6分这个数字，而是年实际销售收入3亿这个数字。
OKR自评与绩效评价之间的关系
OKR自评与绩效评价是两套独立的评价系统。员工每条OKR最终都会有一个自评得分，这些得分只是反映了OKR的进展信息。在开展OKR时，任何时候都请记住一点，制定OKR是为了激发和释放员工的内在潜力，鼓励他们敢于挑战自我，而不是为了绩效评价。OKR得分是0-1分，满分是1分，OKR得分无关绩效评价。
而在开展绩效评价时，出发点是员工自评，这里评的是员工的最终贡献，不是OKR得分，自评是文字性的输入，员工只需要简要列出自己在考评周期内实际有哪些产出即可。管理团队结合员工的实际产出，对员工在考评周期内的贡献进行定性。
这种做法与传统做法有何不同呢？最大的不同是没有把目标完成情况直接应用到绩效评价环节。在传统绩效管理中，每条目标的完成率是需要考核的。在实际操作时，员工通常需要去逐一评估每条目标完成情况，然后以此作为输入提交给主管进行绩效评价。这样，员工潜意识里就在目标和评价之间建立了一种联系，未来员工在制定目标时，必然会趋于保守，也正是这一做法，束缚了员工挑战的自主意愿。
所以OKR的一大突破就是在目标和评价之间划了一条界线，将目标管理和评价管理划分成了两个各自独立运作的系统。目标管理专注于价值创造，绩效评价聚焦价值评价，在价值创造时应该关注的是如何喜爱能把蛋糕做大，而不是从一开始就（而且之后始终）把目光放在最终的分蛋糕上。价值创造是价值评价的基础，没有有效的价值产出，价值评价就是瞎折腾。价值创造是价值评价的前提，虽然价值创造最终会影响价值评价，但两者之间是隐性的间接关联，而非显性的之间绑定。
通过对3000多名员工OKR得分和最终绩效结果的相关性分析同样发现，两者并无相关关系，绩效最好的员工的OKR平均分约为0.6分，而绩效最差的员工的OKR均分却为0.8分，这再次说明，制定一个有挑战的，哪怕没有100%完成的目标对绩效的牵引作用，远大于制定一个容易的、可完满完成的目标对绩效的牵引作用。
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