人们有时会责备顾问总是摇摆不定（希望这只是一个幽默），不能具体地告诉客户到底应该做些什么，以解决他们所面临的问题。事实也确实如此，向顾问提出的问题，很多回答都是：“这要看情况”，这也是这个问题的答案。
是的，你的一些目标可能每个季度都一样，当这些目标对组织的挑战和运营特别重要的时候更是如此。KR也一样，一些KR可能会连续几个季度都是一样的。然而，请回想一下我们之前提过的健康度量项，健康度量项指的是公司应该频繁去度量的那些数字，也许会持续好几年，因为它们代表的是对战略的成功执行。你的Objective和KR有可能就属于这种情况。在健康度量项那部分，我们提到过“提升客户忠诚度”这个目标。我们指出净推荐值（NPS）对客户忠诚度而言是一个很有价值的持续性指标，因此可以作为健康度量项评估公司的健康状态，它需要一直保持不变，直至公司改变其战略为止。
因而，“提升客户忠诚度”是健康度量项所要达成的目标，可以称其为健康目标，它是战略转换的关键，并且这个目标在可预见的将来不太可能会变。如果你的战略追求的是“客户亲密度”，并且你希望通过出色的服务培育起同客户的长期关系，那么提升客户忠诚度就将一直是一个主要努力方向，因而把它添加到每个季度的OKR中没有多大意义。所以一定要理解健康度量项和OKR的区别。OKR追求的是通过新颖、创新和创造力去实现突破。年复一年地重复同一OKR只会导致平庸的结果，而这正是OKR所极力避免的。
当你制定OKR时，我们建议你制定少数对你的战略执行而言至关重要的目标。这样的话，它们就不太可能在短期内被修改。起草这些目标有助于你更好地思考你的业务“支柱”：财务、客户、关键流程以及员工。要在你所处的市场中取得成功，你需要哪些关键的目标，这些目标就是你的健康目标。接下来再确定那些能确保你成功达成健康目标的KR。当然，这些KR所代表的也应是健康度量项。
当我们每天走进办公室，很容易就陷入各种紧急问题和危机之中。从某些方面来说，这样做确实很诱人，因为你感觉又把一件事情从待办清单中划掉了，但这通常是以牺牲真正重要的事情（即战略执行）为代价的。通过创建少数几个健康目标和对应的健康度量项，你实际上为后续每个季度的OKR营造起了一种氛围，以持续不断地提醒你什么才是最重要的，最大程度地引起你的关注。
综上所述，某些对公司战略执行格外重要的目标应该是连续短期内应该是不会被更改的，不要为了某些主观因素每个季度都更换不同的目标。
制定一个好的OKR，仅仅是OKR工作法的第一步，重要的还是如何将OKR的执行。Tita一体化目标管理平台，以目标OKR为中心，关联项目管理、工作计划、绩效考核，一体化工作协同管理解决方案。依据PDCA管理理论，发布目标执行管理应用框架OKRs-E，从企业战略目标制定，到工作计划执行，为客户提供企业一体化工作协同管理解决方案。
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