变化，是当前商业环境的主要特征，而且变化越来越快、越来越复杂。组织发现：年度设定目标，越来越不适应当前商业环境。尤其是对于移动互联网企业或创业企业，目标可能会经常发生变化。所以，动态的目标调整既是要求，也符合管理实际。
但是，目标也要保持一定的稳定性。如果目标一直在变，员工就会毫无头绪，从而对目标缺乏信任感和关注度。OKR，是一个团队或员工一定周期内最重要的、最优先的事项，这是经过精心选择、需要投入巨大精力的，这是关于组织未来重要的战略或策略，这些一般都不应该经常发生变化。如果经常变化，那么就说明：我们的思考不严谨，我们可能将“紧急”事务视作“重要”事务。如果OKR需要经常变化，那么这些OKR可能就并不是那么重要。OKR应该保持动态的稳定。
一个富有挑战的OKR需要花费很多精力。如果太短，可能OKR本身就不够挑战。如果太长，你可能就会发现OKR不适应环境变化和企业实际。经验原则：一般推荐以季度作为目标管理周期，设定季度OKR。
误解一：企业只有一个OKR管理节奏
谷歌起初，只使用季度OKR。2011年，拉里·佩奇再次担任谷歌CEO后，决定采用年度和季度OKR。为什么拉里·佩奇会提出年度OKR？我们仅能依靠推测，原因有可能是使用短期季度的OKR，会让团队忽视大局，或者团队制定OKR时发生困难（因为团队和个人制定OKR都需要瞄准组织最高层OKR）。
所以，我们建议将OKR分为两类：年度战略OKR和季度战术OKR。年度战略OKR是一种长期的OKR，是年度战略/经营规划的反映。我们可以将年度战略OKR，当作公司年度战略的精简版。一般，年度战略OKR仅适合公司或部门使用，不适合员工个人。但是，年度战略OKR不是一成不变的，需要在年度中定期进行审查和检讨。
季度战术OKR是一种短期的OKR，是季度经营重点/工作重点的反映，一般适合团队或员工个人。但公司规模小，所处的行业或商业环境变化节奏快，或者处于初创期，也可以设定季度OKR。季度战术OKR需要持续跟进和定期复盘刷新，用于重点工作管理。
年度战略OKR是季度战术OKR制定的指导和来源，季度战术OKR需要对照年度战略OKR进行分解落地。季度战术OKR的结果，可以帮助我们对年度战略OKR进行审查、检讨和调整。我们的建议：在刚开始实施OKR的时候，公司/业务单元级别，设定年度战略OKR。部门和个人，设定季度战术OKR。
误解二：只能设定季度OKR 季度OKR是一般企业的通用选择，但并不是普遍规则。组织可以根据自身的行业特点、业务节奏、管理文化、财务年度等因素，自定义目标管理周期。可以是月、双月或者几周，但是最好不要超过1个季度。在《这就是OKR》中，约翰·杜尔指出，工程团队可能倾向于6个星期为一个OKR管理周期。另外，在OKR实践中，Spotify公司（一家流媒体音乐平台）采用6周设定一次OKR。
但是，在开始使用OKR的时候，你应该在整个组织中统一目标设定周期，这样会减少复杂性，便于统一执行。当然，当你越来越熟练后，你可以为引导团队设定适合它自己业务周期和管理节奏的目标周期，例如销售部门可以按月度，开发部门可以按季度。
组织可以根据自己的需要定制节奏。例如，Spotify公司使用6个月的战略周期，而其团队每6周设置一次OKR。这是一个有趣的故事，因为他们在使用OKR后，尝试创建并找到了适合自己的方法。
另外，企业根据实际日历管理自定义季度。有的公司财务年度按照4月至次年3月，那么Q1可能是4月至6月。有的施工企业从2月至次年1月，那么Q1可能是2月至4月。
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