制定有效的目标并非自然而然。编写技术上合理的 OKR 需要花费大量时间和精力。但是，如果没有使之实现的支持结构，OKR 的编写方式也没关系。您需要治理 – 结构或流程，以确保您可以推动围绕 #OKR# 的事情：问责制，统一性和重点。

问责制 – 协商 & 追溯

建立 OKRs 计划并不能神奇地提高问责制，也不会增加一致性或重点。关于问责制，您需要两个支持结构。

第一支撑结构是协商。好的 OKRs 是从谈判过程中出来的。在一个团队聚在一起写 OKRs 之后，他们应该和老板分享，并且应该好好讨论一下：

• 这些 OKRs 反映了组织的战略吗？
• 他们展示了对公司想要去哪里的理解吗？
• 我们清楚地表明我们的贡献是什么吗？
• 伸展的水平是否合适？

通常说 OKR 应该是自下而上的，但是它们也需要自上而下的讨论，以确保您能获得可以提供业务价值的东西。

第二个支持结构，以确保问责制是追溯。人们倾向于设置 OKRs，然后丢在一边，忘记它们。在本季度末，回顾是至关重要的。这不仅仅是报告 OKR 的分数，而是看关于商业的知识。发生了什么事？为什么会发生这种情况？我们选择正确的OKRs 吗？它们真的可以测量吗？我们的 OKRs 对公司有价值吗？它们是否为我们的客户提供了价值？

对齐 – 战略垂直对齐 & 团队水平对齐

公司通常采用 OKR，因为它们希望在组织中促进一致性。但是，达成一致也是公司在 OKR 计划中遇到的常见难题。

有两种类型的调整：战略调整和横向调整。战略性是指目标的影响如何与战略保持一致。这是垂直对齐，协商过程对此有所帮助。

水平对齐是指与其他团队对齐。这是关于跨职能更好的工作。员工通常感觉自己可以依靠自己的老板，直接下属和团队成员，但是他们对其他部门可靠性的信心却下降了。这是一个问题，因为当今的大部分工作都发生在跨职能团队中。如果您使用治理流程来协助您，OKR 流程将有助于水平对齐。

编写OKR时，请仔细记录依赖项。换句话说，确定组织中谁可以为OKR提供帮助，以及需要哪些具体帮助。然后与部门开会，讨论相关性，并确定它们是否有帮助的差距。如果另一个部门说是，那太好了。如果他们拒绝，那么您的情况并非没有希望。只需将其升级到更高级别的管理或领导层即可。这样做将强制进行优先级排序，这是一件好事。在某个时候，必须由某人决定 OKR 是否对公司前进具有战略重要性。

焦点

OKR的基本主题是焦点。组织希望更加集中精力。不幸的是，这是最容易发生意料之外的结果的法则。OKR并不是为了证明您有多忙。

OKR 的全部要点是，现在重要的是什么？我们要专注的最大胜利是什么？

编写专注的OKR的关键是花时间去编写好的，具有价值驱动力的OKR。写下特定目标的思想和纪律越多，作者实现目标的决心就越大。当OKR快速而模糊时，您就不会致力于它，并且您也不知道从哪里开始实现它。

如果重点是您的组织遇到的问题，请让人们在本季度编写一份经过深思熟虑的OKR。简单地编写OKR 只会使您走到目前。您需要支持结构来使它们实现，并且此博客文章中的技巧会有所帮助。但是，如果您认为问题出在OKR本身，那么学习如何将您的OKR提升到一个新的水平在我们的点播网络广播中。

如果焦点是你的组织的问题，让人们写一个精心设计的 #OKR#。只写一个 OKR 只会让你走得太远。你需要支持结构来实现它们，这篇博客文章中的技巧可以帮助你。

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