OKR实施前的准备

俗话说,不打无准备之仗,在正式实施OKR之前,我们首先要做好充足的准备工作,具体来说,OKR实施前的准备工作主要包括想清楚为什么要实施OKR、获得老板和高管的支持、设置OKR周期、选择OKR实施层面和挑选OKR执行软件这5个方面的内容。
想清楚你为什么要实施OKR

在对OKR有了基本的了解后,接下来就到了OKR的正式实施阶段了。俗话说,不打无准备之仗,在正式实施OKR之前,我们首先要做好充足的准备工作。而在这个过程中,最关键的就是你必须清楚地知道你为什么要实施OKR。只有明确了这一点后,你在实施OKR的过程中,才能真正做到有的放矢、精准有效。
为什么要开展OKR?

在回答为什么要开展OKR这一问题之前,你不妨首先回顾一下,你的企业在发展的过程中,是否遇到过类似的情况。
企业的使命、愿景、价值观并没有落到实处,而只是作为口号或标语被贴在了墙上,变成了一种装饰品;
企业战略只有高层知晓,而中层和基层员工并不清楚,甚至连高层之间都没有就企业战略达成一致,而企业员工对于企业目标以及企业制定企业目标的原因都没有概念;
企业缺乏统一的量化和评价标准,在制定企业目标时,全凭感觉定夺;在评价和考核目标的时候,也都是靠感情、靠关系、靠感觉;
企业目标管理不及时,绩效管理周期与业务周期严重脱节……
通过自检,如果你发现在你的企业中也存在上述问题,那么,你就可以考虑实施OKR了,因为这些问题都可以通过OKR完美解决。
OKR凭什么能帮助企业解决问题?

OKR实施前的准备

在前文中,我已经给出了开展OKR的原因和理由,用一句话概括就是,OKR能够帮助企业解决问题,开展OKR是为了弥补传统绩效管理的不足,使企业的绩效管理达到更高的水平和取得更好的成绩。那么,这一切又是怎么做到的呢?或者说,OKR凭什么能够带来上述的价值呢?
要回答这一问题,我们不妨从OKR自身具备的特征说起。归纳起来,OKR主要具有四大显著特征;


公开透明

公开透明是指OKR强调的是企业内部的所有人都能看到其他人的OKR,这对于促进企业员工之间的相互理解、相互协作,让大家共同做大做强企业是非常重要的。
关于这一点,我们可以从“OKR之父”约翰·杜尔对OKR的评价中一探究竟。
如果说以前的工作方法论是我们前进路上的一座灯塔的话,那么OKR简直就是北斗七星,我们毫不犹豫地选择了后者。
同时,更激动人心的是,我还可以看到老板的OKR,我的经理的OKR,我的同事的OKR,可能开放沟通在今天没什么大不了,但在当时,这绝对是具有超前意识的。我可以很清楚地看到我做的事情和公司的目标方向有什么关系。这是激动人心的。

敏捷开放

敏捷开放是指OKR企业在设定战略和目标的时候,并不是一刀切地按照半年或者一年为周期去制定,而是一切取决于业务,强调要与业务的发展需求相匹配。对于节奏较快的企业,它可以将OKR的开展周期定为一季度;对于节奏较慢的企业,它可以将OKR的开展周期定为半年或者一年。并且,OKR还能够做到根据业务节奏的变化去及时调整目标,从而体现出极强的适应能力。这也意味着,OKR能够很好地解决企业目标管理不及时的问题,从而避免企业绩效管理周期与业务周期的严重脱节。
可以肯定的是,如今,随着时代的发展和科技的进步,企业所面临的外部环境充满了变化和不确定性,不再像大工业时代那样稳定了。这意味着,企业必须具有极强的应变和适应能力,才能够在快速变化的外部环境中更好地生存下来。从这个角度来说,特别强调短周期执行的OKR也就显得科学合理得多了,而这也是OKR能提高绩效管理水平、帮助企业解决绩效管理问题的关键原因。
以微软为例,我们都知道,过去,微软每年只会发布一个软件版本,然而自从微软云战略实施以来,它发布版本的周期也相应缩短了,此时,如果微软的绩效管理周期依然延续以一年为周期的话,那么显然是行不通的。这时候,OKR的优势就显现出来了,因为它完全能够跟上并适应微软的这种新业务节奏。

自下而上

自下而上即自主,它是内在动机的一个基本心理需求,强调的是企业员工共同参与制定企业目标,而不是单纯地由企业高层制定企业战略目标,再将战略目标一级级地传达给基层员工。
我们都知道,很多时候,作为高层的指挥官对于一些问题未必就比基层被指挥的员工看得更清楚,相应地,由离基层最近的员工自下而上地制定企业战略目标,往往比由高层制定再一次次传达的自上而下的模式更科学、更合理、更符合企业实际。
并且,通过这种自下而上的方式制定出来的目标,往往更能让员工感知到这是他们自己的目标,而不是由他人硬塞给自己的目标,从而显著增强他们对目标的承诺感,让他们更理解目标,也更认可目标。相应地,员工的敬业度和工作热情也会得到大幅提高。

OKR实施前的准备

目标和评价解耦

我们都知道,目标管理和评价管理是组成绩效管理的两个重要部分。其中,目标管理主要聚焦价值创造,而评价管理主要聚焦价值评价。当我们在进行目标管理的时候,如果不加以区分,将这二者混为一谈,我们的绩效管理就永远不可能给企业和员工带来突破性的变化。
而OKR的目标和评价解耦强调的是要卸掉背负在员工身上的沉重的考核包袱,让员工轻松上阵。这样做的好处是能够使员工时刻关注目标,而不是患得患失,把过多的注意力放在关心自己能得到多少上面。
从OKR所具备的这四大特征中,我们可以总结出这样一个结论:OKR能够帮助企业制定一个全员达成共识的战略目标和一套统一的评价考核系统,并且它不是陈旧的、呆板的、一成不变的,而是可以和企业的业务节奏相匹配的。
正如博生公司结合自己多年的实战经验后给出的建议那样:“企业绩效管理每隔2~3年就应审视一次。业界企业自2012年开始,如奥多比、微软、GE(通用电气公司)以及IBM,均在绩效管理方面实施了变革,这些变革无疑促进了企业业绩的提升。所以,你为什么还要固守老旧的、不合时宜的传统做法呢?”如果你的企业想要在绩效管理方面做出更好的成绩,或者你的企业在采用传统绩效管理时已经出现了过于形式化、目标管理不及时、绩效管理周期与业务周期严重脱节等问题,那么,你不妨大胆地尝试OKR,至少在这一些情况下,用OKR的效果绝不会比传统绩效管理方式差。
更何况,不管是将OKR发扬光大的谷歌,还是敢于吃螃蟹、率先尝试了OKR的阿里巴巴和华为,无数知名或不知名的企业都用自己的实战经验告诉了我们,OKR在聚焦企业战略目标、激发员工潜能方面具有巨大的优势。
获得支持:老板和高管的支持是实施OKR的重要保障

OKR实施前的准备

最后一点关于OKR的实施,常常会有HR向我请教方法,对此,我通常都会首先反问他们一个问题:“你的老板对于实施OKR持什么样的态度?”之所以这样问,是因为在我看来,企业要想顺利引入OKR,并让OKR发挥出最大作用,必须首先获得老板和高管的支持,从而为OKR的全面推行提供有力的保障。

内容参考于:王明;洪千武《OKR管理法则》 

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