任何一项管理变革都不可能一帆风顺，阵痛是必然的，即使度过了阵痛期、跨越了障碍，也不能保证百分之百成功。变革中的风险因素很多，况且很多都不容易事先预测到。一旦失败，企业付出的将不仅仅是经济成本，还有机会成本，而更重要的莫过于对团队信心和组织信任度的伤害。因此，关于如何顺利导入新管理系统的问题，备受管理者关注。
OKR系统就像火箭，火箭本身需要科学的设计和严谨的计算，企业运用OKR系统同样需要根据实际情况理性地思考，严谨地设计。那么，导入OKR，正如发射火箭，同样需要充分准备和周密策划。
约翰·科特在他的畅销书《领导变革》[插图]中总结了成功变革的八个步骤，极具指导意义，为我们成功导入OKR提供了思考框架和落地指南。约翰·科特的“变革八法”包括：①向人们澄清问题，树立紧迫感；②创建一个强大的指导联盟；③制定愿景和战略；④传达愿景；⑤充分赋能；⑥力求快速见效；⑦巩固成果，完善系统；⑧将新方法融入文化。我们遵循科特理论的思想内涵和基本逻辑，结合企业实践OKR的经验，制定以下导入步骤：①制定决策；②建立组织；③系统设计；④充分沟通；⑤充分赋能；⑥单周期运行；⑦复盘和完善；⑧优化和固化。
制定决策
第一步最重要，却常常被忽略。很多企业的领导通过参加一次公开课程或研讨活动，就决定大刀阔斧地开始导入。这样的做法，风险极大。任何一项管理变革的发起人，都应当是企业的决策者，而不应该是咨询顾问或内部的管理人员。如果决策者不能深入系统地学习和掌握OKR的理论，不能正确理解OKR的理念，不能深刻把握OKR的内涵，就不能指望团队的其他成员有正确和统一的认识。如果团队缺乏正确和统一的认识，OKR一定不会成功。
企业的核心决策层一定要深入、系统地学习，不能把学习当成下级的工作，当成组织者和推动者的任务。决策层的学习是为了支持正确地进行决策。在这个阶段，核心决策层与核心高管都应当全程参与，包括但不限于：CEO、副总裁、主营业务的分管领导、各事业部负责人，以及战略研究部门、组织部门、人力资源部门的一把手等，暂时不必要求中层管理者参与。常见的现象是，在企业里，一谈到管理，大家就认为这是人力资源部等职能部门的事，业务部门的领导对此毫无热情。大家认为只要人力资源部学会了，制定相关制度，照办即可。但是OKR根本不是行政性质的工作，而是战略系统和文化系统。因此上述核心决策层与核心高管都必须参与。
通过系统的学习，决策层应该已经基本把握了OKR的内涵。这时，要先问问自己，为什么要用OKR，为什么现在要用OKR。要对导入OKR的必要性和紧迫性进行清晰的阐述。
这是决定OKR导入成败的关键因素。
紧迫感是吸引人们注意力的关键，能够让人们意识到改变的重要性，从而愿意投入时间、精力和热情。紧迫感也可以让人们意识到自己与企业之间的紧密联系，从而克制自己的懈怠和侥幸心理。紧迫感还可以让员工处于一种“时刻准备着”的心理状态，激发员工的斗志和创造力。
值得注意的是，第一、紧迫感必须来自对竞争环境理性真实的分析，而不能子虚乌有地危言耸听；第二、紧迫感必须让员工感受到利益的关联性，能够明白自己与企业的命运是融为一体的；第三、紧迫感不仅仅要诉诸理性，运用数据呈现竞争态势，还要通过企业案例、市场反馈等活生生的素材，刻画出改变后焕然一新的面貌和被动守旧可能导致的恶果，从而引起团队的情感共鸣。
建立组织
决策一旦制定，首要的任务就是建立团队。没有团队，纵使CEO有三头六臂也不可能成功推动。OKR的核心组织要负责制订方案和实施计划，并在OKR的实施过程中提供指导和协调。OKR组织的成员应当从整个企业中优选，而不能只来自某一个部门，否则，难免被认为是（或沦为）某个职能部门的管理工具，OKR组织的成员应当包含三类人。一是核心业务部门的负责人，他们业务逻辑清晰，有巨大的业务驱动力，能更好地提出需求，反馈一线面临的真实问题。二是OKR的专家，他们管理理论扎实、实践经验丰富，对OKR理解深入，且具备实操经验，知道在哪些环节会产生困扰，他们有预见性并有解决问题的方法和思维。这些OKR专家将承担OKR系统设计和优化的工作，同时也是在实践中提供辅导的中坚力量。三是对企业的历程、业务状况、团队文化等非常熟悉且有影响力的人，他们在团队中有良好的声望和口碑，受人尊重，有责任感，对企业和员工充满感情。这些人将是收集真实反馈意见、协调处理摩擦的专家。
一个组织之所以能够真正发挥作用，并不是因为其成员的工作职位或隶属关系的变化，而是因为他们拥有共同的价值观和思维方式，拥有共同的使命和愿景。因此，在进入下一步工作之前，OKR组织成员的集体学习和研究尤为重要。
系统设计
OKR组织建立后的第一项工作就是根据企业的实际情况开展OKR的系统设计。
首先，是对企业的诊断和评估，重点识别制约企业发展的瓶颈和构建企业核心竞争力的方向，以使OKR有的放矢。OKR系统基于对组织深入和系统的诊断，如果缺乏对现状的客观认识，自然不可能有正确的方向。
其次，OKR组织要梳理企业的使命、愿景和战略，并在此基础上为OKR变革描述出合理、清晰且鼓舞人心的愿景，描绘出OKR成功践行后的蓝图。
最后，要由OKR专业人士集合组织成员的意见，完成下列设计工作：OKR的导入范围、导入主体、导入内容、导入周期、运行流程、操作指南、应用工具、共享平台、跟踪机制、辅导机制、激励机制、复盘机制、推进计划等。
充分沟通
首先，OKR组织要将愿景清晰地传达给各级管理人员。其中，一是领导团队、为团队赋能、对团队目标负责的人；二是职能部门中承担管理工作的人。传递愿景不仅要陈述结论，而且要通过分享企业诊断和战略规划的工作过程，告诉大家愿景是如何生成的，愿景对大家的意义，以及它将如何发挥作用。可以肯定的是，让人们理解决策与做出决策同等重要。对工作意义的感知将影响人们的心理状态，激发内在动机和必胜的信念，让人们发自内心地支持组织变革的决策。
其次，决策制定后，干部队伍就是执行的关键。在就愿景进行充分沟通之后，还要就OKR专家制定的实施方案和推进计划进行细致的讲解，听取大家的意见和建议，进行必要的调整和完善。特别需要注意的是，一定要强调OKR不是要大家配合推动的某个管理部门的一个行政流程，而是能够为每个人赋能、推动目标达成的一套管理系统；一定要强调实施OKR的目标并不单单是达成企业经营的各项财务指标，还是为了促进员工成长、提升组织文化，让大家更愉快和高效地工作；一定要强调OKR是促进绩效改善的工具，但其与考核没有且永远不会有关联；一定要强调OKR是一个系统工程，是为人们提供高效的工作方法和良好的工作习惯，而习惯的养成是需要时间的，OKR的推行是一项需要集众人之智的长期工作，组织有决心将其推行到底。
OKR是组织的共同语言，共同语言的建立过程从实施之前的沟通就开始了，沟通得越充分，共同语言的建立过程就越顺畅。有效的沟通不是单向的，而是双向的。要能激发团队讨论的热情，听取他们的意见和建议。团队讨论意味着他们的理解程度加深，而团队提出意见和建议则意味着他们开始重视这项工作，开始把自己的发展和组织的未来联系在一起。
充分赋能
当人们理解了愿景、明确了目标之后，最需要的就是获得信任、掌握正确的方法和实践的工具。OKR组织应当在采纳管理层的意见后，将已经调整、完善的全套方案展现在全体员工面前。必须指出的是，也许导入计划暂时没有包括某些岗位，但他们仍需要参与全员学习。这是避免孤岛、建立企业共识体系的关键。
培训时，从导入OKR的背景和意义、组织的愿景，到OKR的核心理念和操作方法，都需要进行深入细致的讲解，所以要安排足够的时间。培训的内容不能仅限于理论，一定要有相关的案例，让员工感到贴合实际，并能为他们提供实质性的帮助。培训应由两个部分组成，除了老师的讲解，还需要员工进行复述和分享。有条件的企业，可以结合一部分部门和岗位的实际工作，进行沙盘演练；也可以组织员工结合自身工作，以实操工作坊的形式开展培训。双向的培训同样是沟通，能够检验团队的理解和接受程度，减少实操过程中的困扰。
OKR的系统设计是一个不断精进的过程。在导入初期，大多数企业没有条件考量得很全面，设计得很细致。事实上，也完全没有必要。每个企业的基因不同、条件不同、环境不同，过细的设计往往会限制员工的创造性，对员工的主动性也造成负面影响。我们建议，在培训后，用OKR条例或大纲的方式将OKR的原则和规则阐述清楚，通过案例告诉大家操作的方法和流程。要鼓励大家：在实施过程中，凡是条例没有限制的，任何人都有权力自由发挥，都可以创造性地开展自己的工作。
单周期运行
培训之后，根据导入计划，由相关部门和岗位实施OKR。这个阶段的目标非常明确，就是要确保OKR在第一个周期就能显现成效。
在管理变革的实施过程中，或多或少都会遭到某些员工的抵制。之所以被抵制，可能是因为变革对他们的利益或权力造成了不利影响，也可能是因为增加了工作量或使工作变得复杂了。更普遍的，不是明显的抵制行为，而是或隐或现的抵触心理。员工之所以会有抵触心理，可能是因为变革打破了他们的舒适区，他们觉得不习惯；当然，也可能是他们对变革的信心不足。
确保第一个周期成功，不但能有效消除抵触心理，争取到更多人的拥护和支持，而且也能用事实打击那些抵制行为，消除其负面影响。同时，展现OKR的运行成果，也将激励人们继续前进。
确保这一步成功的关键，首先在于合理地设定目标。一是要聚焦少数目标。我建议只选择一个最具影响力、最受团队拥护的目标，就此目标而言，应该极少有抵触的声音，此目标本身就应具有号召力，能凝聚人心。二是要对该目标的资源匹配进行慎重评估。OKR的目标一定要有挑战性，但挑战性不是指高得够不着。过高的目标会导致信心丧失和消极心态。
其次，要为承担这项OKR的团队赋能，在组织结构允许的情况下，尽可能为大家授权，让大家更容易、更有效率地清除前进道路上的障碍。授权也能够让大家感受到组织的认可和信任，激发拼搏的动力。
第一个周期的运行一定要为大家呈现出看得见的结果，同时，也要让大家感受到氛围的变化。聚焦让有形结果获取了更多资源的保障，而自下而上、公开透明、对齐协同会对人们产生更大的吸引力。
总之，第一步的成效非常关键。这些成效就是组织决策的有力证明，能够消除负面情绪，引起更多的共鸣，为组织变革提供更强大的动力。
复盘和完善
这一步的目标是巩固已经取得的成果，为进一步扩大战果做准备。
首先，要进行复盘。要列出已经取得的成果，并用具体事实回答为什么会取得成功；如果没有达成预期的结果，也要分析留下了哪些遗憾，是什么因素导致的。通过复盘，找到进一步完善系统的方向，在系统中强化推动OKR的积极因素，消除消极因素。
其次，通过OKR的跟踪记录和评分环节，识别出那些对OKR推动有积极影响力的人，对他们给予肯定。这些人不一定对结果做出了巨大的贡献，但他们在自下而上、对齐协同、公开透明等方面的行动，足以对他人产生示范和带动作用。此外，对于观望、消极执行，甚至有抵触行为的人，要真诚地沟通，发现他们内心真正的顾虑。对于这部分人中的管理者，应当给予教育、警示或调整。
最后，要制定下一个周期的OKR，保持团队的热情和动力。同时，也要充分利用好初步取得成效后大家高涨的信心，按照既定计划将更多的部门和岗位纳入OKR的运行范围。
需要注意的是，复盘和完善是持续的，并不仅限于第一个周期。部分企业在取得初步成效后，过于关注所取得的成绩，而忽略了问题；有的管理者甚至认为OKR很简单，不必小题大做，放松了对干扰因素的警惕；还有的管理者认为既然取得了成绩，员工就一定会主动保持，因而减少了关注，弱化了推动变革不可或缺的领导力。这些心态，都为日后OKR的停滞和倒退埋下了隐患。
优化和固化
管理变革的真正成功，并不只是在初期克服阻力、突破障碍、取得一些成效，更是经过长期实践，最终将变革融入组织的血液之中。管理变革的真正成功，也不仅仅是满足领导和协调的需要、提高市场竞争力和财务贡献，更是人才结构的优化。人才结构当然不是指性别或年龄占比，也不是单纯以学历、能力和专业水平来衡量，而是指企业有些什么样素质的人，他们拥有怎样的价值观和心态，他们在以什么样的思维方式和工作方式合作共事。当企业凝聚了更多有志、有识、有情有义的人，大家彼此关怀和支持，并开展创造性的工作时，就意味着管理变革取得了成功。
这样的成功不是一蹴而就的。这样的成功，需要对系统进行完善，对组织进行优化，对文化进行改良，进而构建一个良性的组织生态，才能实现。这个组织生态由发展战略、组织结构、激励机制和企业文化组成，是一个能够自我净化、良性循环的系统。
制定决策、建立组织、系统设计、充分沟通、充分赋能、单周期运行、复盘和完善、优化和固化，这八个步骤，并不一定需要严格遵循，企业可以选择适合自己的导入方法和节奏。必须注意的是，无论设计怎样的流程，始终应该高度关注的都是人的心理状态，而不是OKR本身。人的意愿是一切革新的关键。
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