这篇文章从「公司级OKR」【部门级OKR】【个人级OKR】出发,涉及到销售部门、研发部门、CSM部门以及相关的职能部门参与其中,以理论方法 + 案例的形式,介绍OKR的分解和360对齐,阅读时间约5min。

OKR分解/360对齐的方法详解-软件公司

方法总述

一、OKR分解、360对齐的特点

  1. 公开透明:组织成员需要了解其制定、分解、对齐的背景,通过上下级、跨部门间的沟通,来打造「公开透明」的环境。管理者应充分的向下沟通,「讲清楚」是关键;员工应主动的向上沟通,确保无疑问。

  2. 聚焦重心:80%的精力聚焦在20%的关键任务上,将其聚焦于能促进组织成长和可衡量的贡献上。

  3. 责任与承诺:OKR代表着责任,每一个O、每一个KR、每一个具体工作都需要有明确的负责人,同时部门间、成员间的协作应得到相互承诺,以达成共识。

  4. 挑战不可能:挑战是OKR的重要特征,应有一种“不舒服的兴奋感”,在挑战目标的过程中激发团队的创新意识。

二、OKR分解、360对齐的底层逻辑

在OKR管理的过程中,我们特别期望其能够实现组织各个层级、各个员工的工作聚焦,确保工作方向的一致性,“上下同心”。这需要我们在各个层级制定、分解、对齐的过程中,必须遵循一个底层逻辑,即2个问题:

  1. 我能为公司目标/上级目标达成提供什么贡献?

解析:当我们很明确、清晰的知道上级的目标是什么之后,才能结合自己所在部门、岗位来思考可以做什么,两者的工作方向必须保持一致,是一种支撑的关系,否则就会发生偏差甚至是背道而驰,无法体现我们在这个团队的贡献。

  1. 公司/上级是否认可我的贡献?

解析:当结合上级单位的目标思考好我们的贡献之后,还需要进行沟通,双方之间需要达成共识,共同认可。这个过程中很有可能出现相互的不认可,比如我希望“完成100万的销售额”,而上级单位希望“完成150万的销售额”,出现这种场景的本质是因为“资源认知”,应该围绕着“怎么做”来思考解决方案,避免纠结于目标高低。

OKR分解/360对齐的方法详解-软件公司

三、OKR分解、360对齐的共创三步法

第一步:同步信息,公开透明,为共创建立基础

上级Leader需要向参会者介绍其OKR,解释为什么要这样做,同时需要具体的介绍当前的具体情况,如资源、问题、市场环境等;也需要解答参会者提出的问题,以确保认知达成一致。

第二步:结合上级工作方向,共创出组织的“O”

“头脑风暴”,每一个参会者都可以为团队提出至少一个“O”,并向大家解释为什么我们的团队要接下来要这么做;通过讨论、排除等方法,逐一分析每一个“O”的利弊,逐渐缩小范围,直至最终确定。在讨论的过程中,我们会对目标的理解越来越深入,也更容易达成共同认可,但需要注意的是:确定“O”的前提一定是要与上级单位的工作方向一致。

第三部:结合“O”方向,共创出组织的“KR”

“O”的方向已经明确,接下来需要讨论的是怎么实现它,每一个参会者都可以结合自己的工作、经验提出最好的解决方案,也可以相互的探讨或建议,最终聚焦出最重要的2-5个方案,即为KR。

以上就是团队共创OKR的方法,这也是一次团队沟通的绝佳机会,只有实现共同的认可,OKR的落地才会更加容易。当然也可以提前设定好OKR,再向团队解释为什么,在听取团队成员的想法之后进行优化,最终共同认可。

以上是OKR在制定、分解、对齐时的基本方法,接下来以实际案例进行展现。

OKR分解/360对齐的方法详解-软件公司

制定公司级OKR

A 团队团队致力“成为XXX软件管理领域的领导者”,是每一个成员都希望实现的大目标。为了实现它,A团队的 CEO 组织召开了一次“2022年OKR共创会”,确定出今年最期望实现的目标是“大幅度提上 A团队 的品牌影响力”,并从销售业绩、市场宣传、服务满意度三个维度设计了KRs,即:

O:大幅度提升 A公司 的品牌影响力

KR1:全年销售回款业绩突破1亿

KR2:各大APPstore应用商店获得最佳推荐

KR3:CSM服务满意度nps>9.0

当这个公司级的OKR确定好之后,整个团队的工作重心已经非常明确,它指引着 A 团队整个2022年的工作方向。

制定部门级OKR(以销售部门为例)

销售部门负责人在参加完公司级OKR的共创会之后,及时向销售员工传达了公司的整体工作方向,介绍了当前的基本现状,然后组织大家共创“销售部门的OKR”。

“销售部门能够为 A公司 2022年的目标达成达成做什么贡献”,经过对这个问题的讨论,大家认为可以从两个方向来做贡献,分别是“销售业绩”和“团队建设”,但“团队建设”需要人力资源部门提供招聘和培训的支持,在与人力资源部门进行了充分的沟通之后,分别设定两个OKR:

销售内部的OKR,即:

O:打造销售铁军,以确保销售目标达成

KR1:通过专业的销售内部培训,使转化率从10%提升到15%

KR2:平均客单价增加30%

KR3:开发10个百万级以上的标杆客户

与人力资源部门协同的OKR,即:

O:扩大销售团队的规模,提升战斗力

KR1:招聘至少50名优秀的销售

KR2:建立成熟的销售成长体系,使留存率大于70%

以上两个OKR,分别是销售部门内部的OKR,直接用于支撑公司级OKR的达成;而销售部门与人力资源部门同属于一级部门,人力资源部门所制定的OKR是支撑销售部门OKR的达成,与公司级OKR是间接支撑的关系。

其他部门,如研发部门、CSM部门、行政部门、运营部门等,他们制定的OKR,也可以直接支撑公司级OKR的达成,也可以间接与其他部门进行协同,无论是哪一种,都是对组织目标达成的贡献。

OKR分解/360对齐的方法详解-软件公司

制定个人级OKR

销售部门的员工张三和李四,在参与部门OKR设定的过程中,明确了解了部门的工作目标,他们结合自己的工作能力,认为主要的贡献就是多提供业绩,所以他们分别为自己制定了业绩相关的OKR:

张三的OKR:

O:不断优化自己的销售模式,已完成销售目标

KR1:每天至少邀约2名客户进行演示,演示好评度达到90%以上

KR2:组织客户参与OKR直播分享,每周不少于10个客户

KR3:定期维护、复盘客户,使客户的有效触达率达到70%

李四的OKR:

O:完成季度60万的销售目标

KR1:每周至少参加3个小时的销售或专业培训,提升业务能力

KR2:每天开发3个标准的意向客户

KR3:客户池的获客量增加20%

在这里需要注意的有两点:一是“O”的制定既可以定性(例如张三),也可以定量(例如李四),我们鼓励多设置定性的“O”,它更像一个口号,起到振奋人心的作用;二是不同的人设定同一类型的“O”,但他们完成的方式会不一样,我们需要鼓励每一个人发挥他们的特长,扩大成功经验的来源。

除了业绩方面的贡献,张三考虑到自己在销售工作中的经验比较多,成绩也非常不错,想到可能在培训输出上能够为团队OKR的达成提供一些贡献,即

O:打造一套销售培训课程,以提升转化率

KR1:设计出适合新人、成长、进阶三个阶段的培训大纲

KR2:每周组织一次内部培训,好评率达到90%以上

KR3:通过培训,每周获得3个与之相关的客户转化反馈

整体的OKR框架展现

OKR分解/360对齐的方法详解-软件公司

总结

在分解、对齐的过程中,我们还需要考虑到OKR的周期,通常我们建议采用“公司级年度战略OKR + 部门/个人级季度战术OKR”结合的方式进行,前者用于定期复盘,确保团队的方向始终保持一致,后者用于指导具体的工作,落地执行。

同时还要特别关注团队的沟通,无论召开的是何种会议,都是通过沟通是否达成共识,实现认知统一,沟通最重要的一件事情。

在分解、对齐的过程中,如果遇到疑问,你还可以登录 Tita 平台。上面不仅提供了各个行业、岗位的上千套OKR案例,还会定期举办的OKR直播分享,也可以向顾问寻求教练辅导,我们将全力以赴为你提供支持。

以上经验来自于 Tita【OKR中国社区】-【OKR锦囊妙计】,想要学习更多的OKR知识,请持续关注 ~

 


关于 tita.com ®
您正在寻找一个OKR和绩效管理系统来帮助你简化或者变革你的流程吗?那么我们就在这里为你服务。
因为在Tita,我们专注于把你需要的所有工具集中起来,让每个人都能更好地工作,这就是为什么Tita平台将绩效管理和认可与奖励 — 包括目标和OKR、反馈、对话、认可、激励、考核等–纳入一个简单、易用的平台。
如果你已经准备好进行OKR和持续绩效管理,请查看我们的 Tita ,或者,今天就安排一次针对你个性化的预约线上《产品演示》

相关文章

在线客服

1642413149-20220117175229841 == 微信扫码 ==

分享本页
返回顶部