随着国内越来越多的企业在应用OKR，随时而来的问题也有了——传统企业管理思维的桎梏。
阻碍中国企业落地OKR的因素有很多，在执行层最大的阻碍是大家对OKR的基本概念认知的偏差，这可以通过简单的培训加练习解决；而在决策层，障碍就是这种固化的管理思维，或者是客观现实，或者是决策者的主观认知，老板通常觉得无人可用，很多时候只能自己上。自然的结果当然是一天工作超过15小时的老板和996的员工们。
OKR摆在中国企业面前的时间不过短短5年。但网上大家能看到OKR的东西不是太少，而是太多了。但凡有流量的词，谁都要来搞一搞，对不对无所谓，反正没人懂。外企高管、知识付费大V、社群领袖、培训机构、OKR讲师……这里面真正有中国企业落地OKR实践经验的人寥寥无几。
所以被传统OKR咨询服务过的企业在采购软件准备落地时，发现无论怎样都推不动，最终你们公司的OKR都走向不了了之。
为什么？为我们一直没有解决决策层的管理思想问题，环境决定思想，这更多取决于现实问题，有大的时代背景。
OKR体系下，老板就需要做好这做三件事：
1、授权
2、激励
3、培养
授权只限定方向，其余一概不管。（O）
激励依据结果和贡献，不考虑做了什么。（KR）
培养给予充分空间，大胆试错。（不考核）
但很多中国的实际情况让他们更需要：
1、决策参考（管理仪表盘，项目进度，团队表现）
2、淘汰机制（绩效考核）
3、业务控制（防治贪腐）
其实，这些都可以用KPI来解决。
所以在大部分情况下，KPI真的非常合适，我们从不否认今天中国绝大多数企业KPI比OKR更为适合。为什么要来尝试OKR呢？OKR对人是有一个门槛的要求的，其实很多企业不具备OKR的土壤。OKR也真的不适用于所有的企业。
为什么这么说？
OKR本质是将战略目标转化为可度量结果的一种目标管理方法，解决的是目标管理的种种问题，你可以把它理解为目标管理的子集，对，OKR是众多目标管理思维框架的一种。
它将企业的战略方向和具体的工作任务之间做了打通和整合。
略——目标（O）——关键结果（KR）——具体工作。
对企业来说，执行一个3年战略，往往需要制定更为短期的目标，而定这种目标往往有以下普遍痛点：
1、目标缺少量化追责体系导致大部分目标完不成（无归咎）；
2、有量化追责体系的目标往往定得过低致使很容易完成（无归功或归功归咎不及时）；
3、目标执行过程中需要高频调整，但执行起来困难重重（尤其在大企业）；
4、不同部门层级之间的目标依赖严重，难以协调和量化责任（跨部门协作壁垒）；
OKR的出现，一定程度上解决了企业在定目标时遇到的上述痛点，前提条件恰恰是刚才提到的3点管理思想：
1、决策层的充分授权和信任；
2、团队氛围公开透明、结果导向；
3、长期主义，注重团队的培养给予充分的试错空间；
而这种管理思想的形成对公司氛围、员工素质、行业特性等等都有起码的底线要求。
具备一定土壤条件的团队来说，OKR是你最好的选择。
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