关注员工可以掌控的，而非单纯考核组织想要的
我们先看一个案例。某高端消费品品牌商用“销售收入”评价其派驻到经销商的销售顾问。这里的“销售收入”当然是指品牌商从经销商获得的收入，也就是经销商支付的回款。销售顾问的工作是落实品牌商的各项营销举措，向经销商的销售人员提供专业培训，在他们销售的过程中提供必要的协助，同时配合经销商维护客情。乍看起来，用“销售收入”的指标考核销售顾问是符合逻辑的。因为，销售顾问的工作目标是非常明确的，他的工作就是通过促进经销商的销售，实现品牌商的回款。
然而，虽然销售顾问的工作很重要，对于推动经销商的销售有促进作用，而且一旦经销商实现了销售，大多也会及时进货，实现品牌商所希望的“销售收入”，但事实上，实现经销商销售的最大驱动因素首先是经销商自己的销售队伍，其次是品牌商的营销力度。尽管销售顾问被派驻到经销商处，但其作用是有限的。而且，在经销商需要再次进货时，对其支付货款起决定性作用的往往是该销售顾问的上级，也就是当时与经销商建立合作关系的销售经理。销售经理拥有调整促销政策、配赠比例、核定返利标准、物流调配等权利，对经销商回款的积极性有巨大的影响。
通过这样的分析，我们不难想象销售顾问在面对这个考核指标时的无奈。此外，由于经销商之间存在的客观差异，销售顾问服务不同水平的经销商，自然会有高低不同的业绩表现。这一点，又让销售经理在分配服务区域时有了寻租的空间，会引发冲突。如果销售顾问工作出色，但销售经理未能说服经销商付款，那么用“销售收入”评价销售顾问显然有失公允。
事实上，这个指标除了给销售顾问带来压力之外，没有任何作用。销售顾问根本无法找到优化工作的方法，又何谈自主性和积极性呢？如果我们将销售顾问的考核指标设定为“新客户转化率”，销售顾问显然能够掌控，因为这个指标与他的日常工作息息相关，他的职责要求他具备提高转化率的能力，而他也会因此更清楚企业对他的期望。
评价什么
为了实现人尽其才，让每个人充分发挥特长，我们需要对员工进行有效的评价。就评价的维度和内容而言，人力资源管理实践中运用的“任职资格”“胜任力模型”“能力素质模型”等都已较为成熟，读者可以根据企业的情况进行选择。在此，我们仅做两点提示：
1.简单聚焦；
2.避免与考核混淆。
简单聚焦
美国心理学家戴维·麦克利兰（David McClelland）于20世纪70年代提出了“胜任力”这一概念，系统分析了影响个体绩效的深层次特征，包括知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等6个层次。学术界和企业界在该理论的基础上，通过进一步研究，提出了包括6大类、20个具体要素的完整的企业任职者胜任力模型。胜任力模型由于其深刻的洞察力和系统性而广受关注和赞誉。我们当然希望企业能够掌握和应用。然而，对于大多数的中国企业，尤其是广大的中小企业来说，要想引入和运用这样的模型，可谓是一项浩大的工程。
员工迫切地需要被公正地评价。因此，我们建议企业借鉴胜任力模型的思想，与本企业各岗位的任职资格相结合，进行简化。比如，华为的领导力模型概括为：发展客户能力、发展组织能力、发展个人能力。有的企业根据管理层级，将评价标准定义为：管事的能力、管人的能力、管自己的能力。还有的企业依据岗位性质和管理层级，从专业素质、能力素质、思想素质三个维度进行评价。尽管他们可能存在不完善之处，但至少已经开始通过实践履行组织的责任，给员工带来了希望。
《华为公司基本法》中写道：“工作绩效的考评侧重在绩效改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。”
我们认为简单聚焦是企业经营管理的境界，在考核与评价方面也应有此追求。简单聚焦不仅让员工更明确奋斗的方向，也使操作的效率得以提升。同时，也为快速更新评价方法以适应企业内外环境的变化创造了条件。
避免与考核混淆
基于贡献给予回报，考核贡献要以“事”为依据；基于潜力予以任用，评价潜力要以“人”为焦点。这是我们实现“公平回报、人尽其才”的基本逻辑，这个逻辑不能混淆。然而，很多企业在考核评估时忽略了这个逻辑。
有的企业将员工的能力和价值观纳入考核，依照考核结果核发员工的工资和奖金，遭到员工的抵触。员工认为，同样的贡献，为什么我的收入比别人低，如果说我的能力不足，那么贡献不正是能力最有力的证明吗？至于价值观，如果组织质疑我的价值观，为什么当初要把我放到这个位置上，为什么在我已经做出应有贡献的时候提出质疑呢？这不是在找借口扣钱吗？
有的企业在选拔人才的时候，存在一种“结果导向”的惯性思维，这个结果导向并非理性评估谁被提升将最有利于团队整体的进步，而是基于候选人以往的贡献程度。他们将业绩最好、效率最高的人提拔为管理人员，而忽视了这些人的管理能力、自身潜力和价值观，造成了很多矛盾，留下了巨大的遗憾。不仅影响了团队，也摧毁了这些新晋干部的自尊和信心。显而易见，技术行家不见得就能成为管理行家，面对一台电脑与面对一群活生生的人可谓天差地别；一个人在基层时热情高、能力强，并不意味着他有激发他人热情的潜质，也不意味着他有帮助他人提高的能力；而在价值观上，对于基层岗位来说，大局观、部门合作、先人后己的奉献精神、严于律己宽以待人的作风等也许并不是十分重要的，但对管理岗位来说，这些却是最基本的素质要求。
考核与评价周期
从组织的角度来看，考核的目的是将员工的努力聚焦到关键驱动因素上。既然如此，周期就应该越短越好。戴维·帕门特在《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用》中强调：“认为每月监控一次的评价指标能够提高绩效的想法是一个认识误区。一个按照每月、每季度甚至每年的频率进行评价的指标不是关键绩效指标，因为它不能及时提供有效的信息，对公司的业务起不到关键作用。就像马已经脱离了缰绳，你还在对其进行监控一样。”帕门特甚至建议应该按照每周、每天的频率进行评价。今天，戴尔、微软、IBM、通用电气等一大批企业正告别年度考核，代之以管理者和员工间更频繁、非正式的反馈沟通。
考核无疑需要成本，沟通也会占用时间。我们建议中国企业至少每月进行一次关键指标考核，同时倡导及时反馈、积极反馈的文化，从而使考核发挥应有的价值。
设定评价周期，要遵从人的成长规律，同时兼顾组织的稳定性。周期过长不利于调动员工的积极性，无助于人力资源的有效开发。周期过短，增加了工作负担和成本，分散了员工的注意力，影响组织稳定。相对而言，基层员工成长的速度更快，我们建议每半年开展一次对基层管理人员和基层员工的素质评价，每年开展一次针对中高层管理人员的胜任力评价。
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