无论是OKR还是KPI还是PBC，亦或是MBO，首先我觉得相同之处多过差别。从定位的角度看，最终目的是什么，我总结，核心目的就是帮助组织或个人按照大方向产出好的结果。那怎么产出结果，我觉得这些工具有两个重要的共同指导原则，PDCA与SMART原则，PDCA强调的是闭环、是流程，SMART是保证提高有效性。
做过绩效管理的人，很多人都知道PDCA循环，PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环，最早用在全面质量管理上，后来在绩效领域被广泛使用。其实，PDCA是一个人或一个组织必须具备、最重要的一种底层思维。
首先，Plan,就是计划，就是目标，人或组织做任何事都要先有目标和计划，没有目标就没有管理，无论是自我管理还是管理他人
然后，DO，就是执行，容易理解，对于个人，就是你要想办法按照计划落地实现目标，对于管理人员，则是你要想办法组织、赋能他人来按照团队计划去落地
再次是，Check，就是检查，到了一定的时间点，去看目标完成的怎么样，达到了什么程度，在绩效上就是考核
最后是，Action, 我觉得翻译为“复盘”，是最贴切的，那就是check的结果，是好是坏，为什么好和问什么坏，是内部问题还是外部问题，是目标问题还是执行问题，把问题分析透，分析到根上，想出优化或者升级方案。
PDCA里，企业里下的功夫最多的，就是，P和C，计划和评价，但是对于过程，对于复盘，这两个环节都忽视了，所以无论是绩效还是OKR最后都沦为一个评价工具，而不是产出管理工具
首先，我们已经知道OKR是管方向和目标的，KPI是管工作，是基于最佳实践的。
其次，为什么说两者并不矛盾，大家可以仔细想这三个问题：最佳实践从哪来？是不是一家公司或者一个行业/职业的所有工作都有最佳实践？以前的最佳实践放到现在或者将来还是不是最佳实践？
答案相当明显，任何企业都避免不了有些工作需要探索，或者重新设计，所以这也就是为什么OKR与KPI并行的关键所在。
接下来我们要从企业类型角度来论述具体的方法。
首先，我们需要从业务流程管理的角度将企业的业务流程按照“劳动密集型”和“知识密集型”进行分类。
不同的工作类型应对不同的管理方式，下面表格已经为大家整理了在一个企业内，说明两种类型企业的不同工作内容该用哪种管理方式更合适。
(PS:KPI是企业的运营绩效评价体系，通过定期更新的量化指标客观全面展现企业的具体运营绩效。
其次，KPI包括过程类KPI、结果类KPI、任务类KPI和能力类KPI，可以在SOP的基础上用于具体业务流程的管理。
KPI与OKR对不同业务流程的管理主要是体现在KPI的第二个效用方面，这个我们已经结合上面的第一张表作了说明。)
好了~今天就讲到这里，下次我们再继续，一起探讨OKR和KPI~
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