OKR（Objectives & Key Result，目标与关键结果）是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKR还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。
这个故事讲告诉我们，一个人，无论做什么事情，都要一个目标。有目标，你才知道自己想要到哪里去，有目标你才能获得别人的帮助。如果一个人连自己想要去哪里都搞不清楚，再高明的人也无法给你指出出路。
天助先要自助，当一个人没有清晰的目标方向的时候，别人说的建议再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。
企业也是如此。企业要生存、要发展就一定要有一个明确的目标，在目标的指引下统一员工的思想和行动，如果没有目标或者目标不清晰，员工即便想努力，也会有无从下手的无力感。
没有组织目标的企业不要奢望员工可以自动自发地工作，不要奢望员工可以自动产生归属感。一个企业，首先要制定组织的目标，用组织的目标指导员工制定自己的个人目标，并把个人目标和组织目标结合起来。
OKR 这套系统最初由英特尔公司制定，在谷歌成立不久，被风投家约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。除了Google以外，现如今有很多公司在使用，国外Facebook，Twitter，Linkedin，国内我知道字节跳动、知乎，美洽，咕咚，明道等在使用。
通过这么多公司的使用充分说明了OKR方式的可行性，OKR在执行过程主要以季度为周期来进行管理。
为什么用OKR?
说完OKR是什么？那我们为什么要用OKR呢？它能够解决什么问题呢？
我觉得主要两个原因：
OKR让我们更「聚焦」更专注于我们的公司/团队的目标。
OKR「激活」了团队成员，让团队主观能动性更强。通过它能找出精英同学，拉动中间同学，影响落后同学。通过对OKR的层层分解，保证我们目标的整体一致，不容易跑偏，保证从公司到部门大家方向尽可能一致。
大家可能对目标「跑偏」可能没有那么多感觉，之前有一项针对美国23000名员工调查中，只有37%的人知道公司计划做到什么程度；只有9%的人认为他们团队有清晰可衡量的目标。可见确保公司OKR一致性的重要和困难。
另外由于没有了纯粹的KPI考核，鼓励员工跳出「舒适区」，团队里面的成员会更加主动的承担那些富有挑战，超出能力范围的事儿，从而拉动和影响其他团队成员。
看到上面的几点，很多人就迫不及待的打算使用OKR了，认为OKR能解决一切问题，但是我想用软件工程里面常说的一句话：「没有银弹」即没有万能药。
OKR虽然能够做到「聚焦」目标，「激活」团队，让团队高效运转，但OKR更适合那种大方向性，那种不易于考核的团队，比如研发，业务支撑团队。
KPI适合那种精细化易于考核的团队比如销售，业务部门。
OKR与KPI的关系?
OKR是指南针 ， KPI是秒表。
如果将KPI比作你汽车的仪表盘，它告诉你是否有足够的汽油，发动机是否太热等等。OKR则是你的导航软件。如果你的仪表盘(KPI)告诉你油快用完了，那你则需要用导航软件（OKR）才能到达加油站。这时可能有人会问关于OKR是否可以与KPI相结合，答案是肯定的，而且比你想象的要容易一些，因为国内大型外企/民企/互联网公司/创业公司，他们在使用OKR的时候，同时也会不分结合KPI。所以本人 的建议：让他们各司其职，让KPI负责考核，让OKR负责过程，OKR和KPI可以完美结合。OKR和KPI都是绩效管理工具，并无孰好孰坏之分，最重要的是选择适合自己公司的管理方式和考核方式。最适合才是最好的。
如何制定可行性OKR?
这儿为什么要加个「可行性」呢？难道我们拆分出来的OKR中KR不够具有可行性吗？你说对了，大部分新同学刚开始拆分出来的OKR的确有些不太合理，显得比较抽象化。
所以为了制定可行性的OKR需要通过一些工具规则来梳理。
制定可行性的OKR我个人认为至少满足两点：
遵循SMART原则
遵循五四原则
首先说一下SMART原则，SMART原则5个字母分别代表：
Specific（具体的）
Measurable（可衡量的）
Attainable（可实现的）
Relevant（相关的）
Time-Based（有时间限制的）
也就是说我们从上到下分解拆分的KR是一个具体可衡量，与之相关，并有一定时限的可实现目标。OKR鼓励我们跳出「舒适区」挑战一些自己能力范围之外的事儿，但是并不代表去做不可实现的事情。这里面大家要清楚明白一点。
五四原则指：不超过5个目标（O），每个目标（O）不超过4个KR（关键结果）。为什么要这么设定呢？
OKR强调的是聚焦目标，如果我们O或KR过多自己都会不清楚自己的目标或者关键结果，尤其是KR，很多人一开始会把自己任务都一起写进KR中去，造成工作重点跑偏。
通过SMART和五四原则梳理后的OKR，才会更有可执行性。
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