OKR成功故事:一个高增长的组织如何启动OKR

这个 OKR 案例研究的背景(以及OKR的成功案例)是一个高成长性、高潜力的组织,其人力资本系统相当成熟(由结构化流程组成,该组织在几年前就已经嵌入了传统的绩效管理系统,包括员工个人目标、年度考核和可变的激励措施–根据行业基准和惯例,这绝对是一个好的积极因素),正在反思其目标设定和管理流程,在一个高度竞争的环境中,明显缺乏运营重点。

确信现有的人力资本系统对组织绩效的影响有限,行政领导团队肯定会以开放的心态和不保守的态度来寻找选择。有鉴于此,团队设定的目标是要找到经过验证的、成熟的实践,不仅能显著提高绩效,还能将公司转变为一个更灵活的自我管理团队组织。

解决方案

考虑到目标,目标和关键结果框架(#OKR#)被团队认定为最适合目标设定和组织背景–同样意识到,如果OKR最终确定,它将带来的干扰和变革管理。随后,我们对其他领域的行业领导者进行了彻底的研究(他们在类似的目标和环境下表现良好)。

对于执行领导团队来说,这绝对是一个尤里卡时刻 — OKR似乎是一匹战马,最适合跨越确定的目标–一个转型工具和一个全新的操作系统,以实现敏捷、协作、高影响力的设置

为了寻求端到端的部署和手把手的支持,管理团队同时启用#OKR教练#服务,开始了OKR的转型之旅,开启了第一个目标和关键结果周期。

办法

建立OKR周期(OKR案例研究方法的一部分)

T – 3周

以T为零日期,开始新的OKR周期(本OKR案例研究从OKR进度周期开始,不包含早期研讨会上提到的用OKR方法让团队上岗的内容),在此之前3周,执行团队着手指导下一季度的一套组织优先事项。 最终确定后,这些信息会与组织的所有员工公开分享。有了这些信息,团队就开始讨论如何为组织目标做出贡献,设置他们的优先事项,并指定所有者,以推动其发展。除了从团队中抽调人员外,我们的想法是为每一个重要的指标/关键结果分配所有权。

T – 2周

还有2周时间,这是一个积极的合作时间–这需要所有OKR所有者、OKR倡导者、执行团队和关键人物在同一页面上,起草、即兴、验证和接受OKR草案。在提高了可视性、范围和流程的情况下,各团队聚集在一起制定他们的OKR预案。本环节的关键交付成果是将分配给员工的细化目标限制为1个。

T – 1周

在启动前一周,之前会议的参与者再次召开会议–这一次是对OKRs进行半决赛,向团队和领导层展示整个画面。经过小组讨论和即兴创作,这个环节的成果是达成一套OKR,这些OKR已经被验证,并得到了各自所有者和他们团队的认可。

T: Kickoff

当OKRs周期上线,团队开始关注工作,正如OKRs中设定的优先级。从现在开始到下一个里程碑,每周都会看到业主(和/或他们的团队)的定期更新。

T+4周

在本周,将对整个月度周期进行评分/打分和评论。OKR的进度和上个月的成绩由各队主/队主进行讨论。

T+5周

在这一周里,由各个业主/团队讨论上个月的OKR进度和成绩。为了对之前的迭代过程进行即兴改进,使其逐步完善,各团队就改进协作和整个过程进行头脑风暴。重点是OKR计划和实现之间的差距,以发展组织绩效。

T+9周

还有3周就要开始另一个周期,同时重新审视OKR,重点是整合学习与即兴创作(开始、停止、继续做的方法论),完善整体部署。

OKR成功故事:一个高增长的组织如何启动OKR

签到

用OKRs配置会议节奏(OKR案例研究方法的一部分)

在整个OKR周期内,每周,所有OKR所有者和执行团队将评估KR的进展情况,同时估计实现当前OKR的可能性。每周的签到会议通常是讨论置信度和进展的重大变化。这样做的目的是为了确保信心等级的更新是由实现目标所需的能力和容量来支持的。

筹备核对。为了使核对检查有效,OKR利益攸关方必须在会议之前更新进展和信心水平。因此,核对是一个重要的提示/预警指标,如果允许未来继续保持现状,那么未来将如何形成。事实上,这种方法有助于资源分配和容量规划,以应对资源冲突和带宽可用性的依赖性。签到会议,在多个节奏上提高效率,数据质量和问责制。

影响

几个OKR周期部署后的结果和影响符合执行领导层一开始设定的总体目标。同样,OKR也很好地验证了以下影响,OKR使组织有了一个充满希望的旅程,超越了竞争性匹配,更上一层楼,发现了自己的潜力。

这些是从OKR部署中观察到的影响(其中的一些–这个OKR案例研究仍在进行中,因为该组织在OKR的旅程中进一步发展)。

  1. 改进的和经过深思熟虑的高透明度水平粉碎了孤岛,促进了整个组织的讨论和优先事项的一致。
  2. 随着目标的透明制定和跨领域预测,资源的分配和交叉利用得到更好的规划和有效管理。
  3. 这也导致了组织设计和结构的重组–随着规划的改善,交叉使用的资源被指定给跨职能团队,并能尽快开始使用(早先这是在职能层级中进行的,层级中的冲突限制和有限的资源是权力游戏和地盘战的温床)。然而,通过更好的管理,跨职能团队可以通过改善对话开始实现他们的目标,因为他们是主人。这是一个重大的突破–划分价值创造结构(OKR团队)和组织层级(直线管理层),重新组织组织设计和结构。
  4. 鉴于所有这些,客户能够提高一致性、敏捷性和专注度,将OKR的平均数量从每个周期150个减少到20个以下。

就是这样,这个#OKR#案例研究是 “OKR成功故事 “的一部分,它强调了OKR在所有类型的组织中的影响–从高增长的初创企业,中型到大型企业。由于这是一个正在发展中的案例,本案例研究中所有的数据点和关键的统计数据都是在客户同意和批准的情况下呈现的。

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