OKR一词来自约翰．杜尔（John Doerr）的著作《OKR：做最重要的事》（Measure What Matters）。O＋KR分别是Objective（目标）：企业或团队想要达成的目标，也就是＂What＂；Key Results（关键结果）：达成目标的必经之途，也就是＂How＂。
OKR应用时的一般原则是：Significant（明确）：专注于达成特定结果；Concrete（具体）：达成结果的方法必须具体可行；Action-oriented（行动导向）：能够化成具体行动，且可被衡量； Inspirational（愿景）：让团队能达成看起来有难度却并非不可能之事。
OKR有什么陷阱和限制？
OKR虽然被许多企业验证有效，但并非一把OKR搬出来就万事OK。Tita的OKR教练指出，有5种陷阱可能导致OKR的失败：
1.目标太过远大，以致根本无法达成
确实，OKR的目标必须能够激励人心，但千万要脚踏实地，类似营业额年成长500％之类的目标，虽然不是完全不可能，但实际达成机率太低。
2.目标太多
根据统计，一般企业年度OKR计划最好限制在4～6个，超过这个数量就有可能难以达到。
3.关键结果不够明确
类似销售额增加、浏览率提高，虽然听起来不错，但增加多少、提高多少，这个实际数字不明才是问题。
4.资源配合不上
这种现象经常出现在缺乏沟通时，如果第一线猛冲，后勤却配合不上，拿到的战果也很可能拱手送人。
5.永远要问「然后呢？」
真正的OKR应该包括三个要件，目标、关键结果，与后续执行计划，
许多团队在达成目标后就止步了，忘记思考接下来还能做什么。可以进一步学习OKRs-E目标执行框架来推进OKR的执行计划。
如何有效运用OKR？
要有效运用OKR，必须认清这3点事实：
- OKR只是协助达成目标，并非发展策略
换言之，在OKR背后，企业还是需要一个「愿景」，比如说「我们在2050年时想成为什么样的企业」，然后才能分年度、季度制定个别的OKR。学Google使用OKR，不代表企业就能达到Google的产能、创新或市占率，而是要按照自身状况订下可达成的愿景。
2. OKR有分两种类型
如同前面提到的5种陷阱，目标太过远大很可能达不成，因此OKR其实有两种，一种是激励性的OKR（Aspirational OKR），一种则是全力向前的OKR（Committed OKR）。激励性OKR使用时要当心，虽然目标很能打动人心，让员工勇往直前，但结果很可能会达不到目标；全力向前的OKR，目标虽然不那么伟大，但却是只要大家齐心就能达成的，因此实际达成率高于前者。
3. OKR的结果必须可测量，且有正、反指标
例如前面所提到的，当关键结果不够明确时，往往导致成效无法衡量。因此OKR执行时的核心概念就是结果要够具体呈现，
例如每日活跃用户从100增加到200，就是可以衡量的标准。
但单以用户数量衡量，有时可能又会失准。比如说富国银行（Wells Fargo），富国银行曾经发生过冒名开设帐号的丑闻，原因之一就是行员的绩效以新增帐户「数量」为标准，但却没有同时设立「反指标」，也就是衡量帐户存款额与往来频率，以致新增了很多「死帐户」，对银行一点帮助都没有。
因此，好企业的OKR应该限额，而且不能忽略OKR的成果可能要做好几年才能开花结果。一旦有太多OKR同时进行，很可能会顾此失彼，因此最好不要分心同时追求多个OKR。
就算是Google这类成功案例，他们的OKR也不是每个都能马上见效，有些甚至好几年才见发生效益。
总结以上论点，好的OKR计划不但需要目标明确，结果可以衡量，更需要耐心等待，才能享受丰收的日子来临。
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