用OKR就万事OK?Google成功背后没说的「5大陷阱」

自从Google等知名企业成功应用OKR管理法后,许多想要出人头地的新创业者纷纷想要跟进,但是应用起来往往不够道地、具体,结果使用OKR,但是却一点都不OK。

OKR一词来自约翰.杜尔(John Doerr)的著作《OKR:做最重要的事》(Measure What Matters)。O+KR分别是Objective(目标):企业或团队想要达成的目标,也就是"What";Key Results(关键结果):达成目标的必经之途,也就是"How"。

OKR应用时的一般原则是:Significant(明确):专注于达成特定结果;Concrete(具体):达成结果的方法必须具体可行;Action-oriented(行动导向):能够化成具体行动,且可被衡量; Inspirational(愿景):让团队能达成看起来有难度却并非不可能之事。

OKR有什么陷阱和限制?

OKR虽然被许多企业验证有效,但并非一把OKR搬出来就万事OK。TitaOKR教练指出,有5种陷阱可能导致OKR的失败:

1.目标太过远大,以致根本无法达成

确实,OKR的目标必须能够激励人心,但千万要脚踏实地,类似营业额年成长500%之类的目标,虽然不是完全不可能,但实际达成机率太低。

2.目标太多

根据统计,一般企业年度OKR计划最好限制在4~6个,超过这个数量就有可能难以达到。

3.关键结果不够明确

类似销售额增加、浏览率提高,虽然听起来不错,但增加多少、提高多少,这个实际数字不明才是问题。

4.资源配合不上

这种现象经常出现在缺乏沟通时,如果第一线猛冲,后勤却配合不上,拿到的战果也很可能拱手送人。

5.永远要问「然后呢?」

真正的OKR应该包括三个要件,目标、关键结果,与后续执行计划,

许多团队在达成目标后就止步了,忘记思考接下来还能做什么。可以进一步学习OKRs-E目标执行框架来推进OKR的执行计划。

如何有效运用OKR?

要有效运用OKR,必须认清这3点事实:

  1. OKR只是协助达成目标,并非发展策略

换言之,在OKR背后,企业还是需要一个「愿景」,比如说「我们在2050年时想成为什么样的企业」,然后才能分年度、季度制定个别的OKR。学Google使用OKR,不代表企业就能达到Google的产能、创新或市占率,而是要按照自身状况订下可达成的愿景。

2. OKR有分两种类型

如同前面提到的5种陷阱,目标太过远大很可能达不成,因此OKR其实有两种,一种是激励性的OKR(Aspirational OKR),一种则是全力向前的OKR(Committed OKR)。激励性OKR使用时要当心,虽然目标很能打动人心,让员工勇往直前,但结果很可能会达不到目标;全力向前的OKR,目标虽然不那么伟大,但却是只要大家齐心就能达成的,因此实际达成率高于前者。

3. OKR的结果必须可测量,且有正、反指标

例如前面所提到的,当关键结果不够明确时,往往导致成效无法衡量。因此OKR执行时的核心概念就是结果要够具体呈现,

例如每日活跃用户从100增加到200,就是可以衡量的标准。

但单以用户数量衡量,有时可能又会失准。比如说富国银行(Wells Fargo),富国银行曾经发生过冒名开设帐号的丑闻,原因之一就是行员的绩效以新增帐户「数量」为标准,但却没有同时设立「反指标」,也就是衡量帐户存款额与往来频率,以致新增了很多「死帐户」,对银行一点帮助都没有。

因此,好企业的OKR应该限额,而且不能忽略OKR的成果可能要做好几年才能开花结果。一旦有太多OKR同时进行,很可能会顾此失彼,因此最好不要分心同时追求多个OKR。

就算是Google这类成功案例,他们的OKR也不是每个都能马上见效,有些甚至好几年才见发生效益。

总结以上论点,好的OKR计划不但需要目标明确,结果可以衡量,更需要耐心等待,才能享受丰收的日子来临。

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