无论行业或规模如何，文化的主要目标都是激发企业赢得胜利所需的行为。越来越多的成功要求公司关注结果而不是任务——将重点从完成工作转移到工作将交付的结果。建立以结果为导向的文化是一项重要的项目，但高管的认同和渐进式步骤可以帮助将最严格、以任务为导向的企业转变为敏捷、以结果为导向的竞争对手。
什么是注重结果的文化？
在以结果为导向的文化中，工作是根据它所驱动的结果来组织和评估的。将此与更多面向任务的环境形成对比，在这些环境中，工作人员被分配特定任务并评估其吞吐量。例如，在生产线或履行仓库中，每个员工的增值与他们完成的任务数量成正比。在这些环境中，分配和完成任务的稳定节奏可能是为企业利益服务的最佳方式。
然而，在现代知识经济中，成功和失败取决于组织的创新能力。在这种环境中取得成功取决于组织招聘和留住高技能员工的能力，以及将他们的个人创造力和洞察力调整到追求共同目标的能力。在这里，在以任务为导向的文化中预期的稳定工作流可能会分散（如果不是主动减损）员工充分发挥潜力的注意力。将重点从工作转移到结果，设定明确的战略目标，并支持个人自主权——以结果为导向的文化的基础——将帮助组织从员工那里获得最大价值。
考虑一个内容营销团队。在以任务为导向的文化中，个别团队成员可能会被分配到社交媒体帖子或博客文章，并根据他们的贡献进行评估——换句话说，他们所做的工作量。以结果为导向的文化可能会根据它收到的点击次数或它能够赢得的搜索排名来评估同一团队，但将其留给团队来确定应如何实现目标。
结果导向文化的好处
将组织的重点从日常活动转移到它们所推动的结果上有明显的好处。
- 员工更加敬业。增加个人自由和责任会增加参与度，为企业带来诸多好处。
- 工作着眼于未来。为个人员工分配任务以实现目标可以鼓励前瞻性思维和成长心态。有明确目标的员工会被激励高效地工作以实现目标，并在工作中实施和优化他们的工作。
- 人才引人注意。根据盖洛普的说法，60% 的千禧一代表示，在申请工作时，成长机会是重要的考虑因素。随着劳动力的转变，以结果为导向的文化正在成为吸引和留住顶尖人才的重要优势——如果不是绝对的要求的话。
- 需要较少的监督。授权员工决定“如何”实现目标可以减少管理开销，并增加反馈、指导和战略思考团队需要努力实现的“什么”的时间。
虽然将结果委托给个人才能和责任最初可能会让人感到混乱——尤其是对于习惯于更加僵化、指挥和控制的组织结构的员工而言——但嵌入在以结果为导向的文化中的主动性和敏捷性可以释放出显着的响应能力。在竞争激烈的知识工作现实中，成功比以往任何时候都更依赖于组织的“学习和转变”能力。敬业的、有能力的员工是基石。
结果导向文化的特征
以结果为导向的文化本质上适应了周围的组织。尽管如此，几乎每个 OBC 中都会出现某些主题。
- 关注客户价值。由于结果开始和结束于他们的客户，因此 OBC 将他们放在他们所做的一切的中心。
- 透明的、当前的战略目标。设定明确的目标是在团队和职能之间建立一致性的关键一步。使它们保持透明和最新有助于突出状态和重要性。
- 明确的期望。OBC 通常会在目标与围绕质量、工作流程和行为的基本期望之间取得平衡，以确保以支持长期业务目标的方式实现这些目标。
- 个人和企业单位自治。有了明确的目标和期望，OBC 允许（并经常鼓励）员工、团队和业务线之间的相当大的自主权。
虽然这些特征是存在以结果为导向的文化的有力指标，但它们还不是创建它的路线图。
建立以结果为导向的文化
一个组织走向更加注重结果的文化之旅始于确定它需要实现的结果。这种对话通常从组织的使命开始——实际上回答了“我们的组织在这里要实现什么？”——以及旨在推进它的战略计划。然而，仅仅确定“达到我们的季度收入目标”和“提高员工敬业度”等组织成果是不够的。虽然高层目标是好的起点，但建立文化需要确定团队可以直接拥有和影响的目标。这些应该既具体又可实现：一个不知道对它的期望（或不相信期望是合理的）的团队不太可能实现预期的结果。
设定目标
对于许多组织而言，目标和关键结果 (OKR) 方法提供了一个轻量级框架，用于以可操作的方式设置、衡量和发展战略。OKR定期设置，在整个组织中共享，并由拥有它们的人员和团队经常更新。这种透明度和问责制的平衡帮助谷歌、LinkedIn 和 Twitter 等公司扩大其领导实践，同时让员工个人参与公司的成功。
改变文化
然而，无论框架和方法如何，挑战立即转移到在整个组织内建立一致性和理解。将战略转化为行动通常始于高层领导和一小群敬业的拥护者，但成功的执行需要各个层面的支持。
特别是在以任务为导向、孤立的管理结构不习惯于个人自治的组织中，领导者和经理将需要投入大量时间来设定结果和期望。这包括：
- 安排和建立目标设定过程的节奏
- 以结果为导向的行为建模
- 帮助下属设定可靠的、资源充足的目标
- 鼓励透明度和问责制
- 使价值观、认可和绩效评估与预期结果保持一致
强化文化
即使在引入以结果为导向的方法方面取得了一些成功的组织也必须积极支持其在其文化中的地位。这通常归结为习惯。一旦员工和团队围绕特定的、可衡量的结果组织起来，交付它们仍然需要稳定的测量、路线修正和即时调整。
对于许多以结果为导向的文化，此过程始于电子表格。有关于要推动的结果、所涉及的团队、负责的个人以及实现这些结果的进展的列。每周，流程负责人（通常是首席运营官或参谋长）会通过发送电子邮件以获取每一行的更新信息，为每周的员工会议做准备。
不用说，这个过程不能很好地扩展。对于成长中的公司，使用Tita这样的专用 OKR 工具可以通过自动化设置、衡量和调整公司目标的过程来支持以结果为导向的文化。
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