让我们首先承认（部分）失败，OKR 的作用不再像我们预期/希望的那样大。一些团队仍然在使用它们，并且确实感觉到它帮助（他们的）团队实现了更好的清晰度和专注度，并与其他利益相关者和团队沟通。但是，在一些战略 OKR 的基础上指导我们的数字部门，并利用它来更好地调整所有团队的 “梦想”，仍然只是一个梦想。考虑到输掉一场战役并不是输掉战争，我们以后可能会再次尝试，届时我们将能够利用以下见解。
1. 少即是多（不要有太多的 OKR ）
我们开始让每个团队参与个人和跨团队的会议，定义一些（2到3个）目标，每个目标有3到5个即将到来的季度的关键结果。
向后看并计算一下，这根本就说不通。一个季度是3个月，大约12周。鉴于至少有3-3个关键结果（通常更多），这意味着大约每1.5周就能达到一个关键结果，这应该使关键结果比冲刺目标（假设是2周的冲刺）更细化，但它们并不是。因此，在实践中，这并没有很好地发挥作用。它只是导致了许多错过的KR和许多错过的目标。
将其改为 “每月一个OKR “是一个合乎逻辑的结论，在 “专注 “方面有了巨大的改进。
2. 更多就是更多（不要在组织中起点太低）
我们试图在部门层面上实施 OKR。但是，没有一个部门是一个孤岛，尤其是当你的主要重点是为其他部门创造数字解决方案/与其他部门一起创造数字解决方案时。
当对 “好的目标 “的看法有很大差距时，这可能会成为一个挑战。我们的部门可以提倡 OKR，但是如果我们的合作部门不认同这个观点，那么一致性就会很快丧失，而不是得到加强。
如果其他的 “目标”（读作 “可交付成果”）已经与合作部门决定了，而这些部门对这种新的目标设定方式不感兴趣，这可能会导致团队 “走过场 “地定义 OKR，然后不被使用，因为其他 “目标 “才是 “真正 “重要的。
在某些情况下，这显然是客户/供应商思维的结果，即 “目标 “被框定为 “待建范围”，与 OKR 的意图不一致。在 OKR 没有被引入公司层面的情况下，解决这个问题被证明是额外的挑战。
3. 目标心态（改变心态需要大量的时间和努力）
大脑是通过重复的方式来思考的，那些被 “训练 “成只能通过 “提供更多的功能 “来增加价值的人，将很难在 “可衡量的影响 “方面进行思考。
当然，定义好的 OKR是一项艰苦的工作!
总结出一些漂亮闪亮的功能，让每个人都兴奋不已，然后就可以收工了。
当同一个类型的 “根深蒂固的思维 “在整个团队中被分享时，这个问题就更严重了。如果没有人不断提醒和挑战他们改变这种定义进展/价值的老方法，人们就会不断恢复到 “用功能列表思考”，而不是明确定义的影响。从教练的角度来看，这需要的工作量比预期的要大。
4. OKR的可视化并不容易
OKR 的好处之一应该是对（其他团队的）目标的透明度。这意味着有一种方法可以定期以某种高度可见的方式分享它们。为了实现这个目标，已经进行了一些试验（在办公室的大白板上，每周的会议，wiki页面）。但是，当所有的事情都说过和做过之后，似乎都没有 “坚持”。好在我们团队最近使用了 Tita 的线上 OKR系统，让大家都很方便维护OKR的进展和更新。
5. OKR 并不能取代明确的 “任务陈述”
OKR 是有限的目标，从定义上讲是可以达到的/可实现的，因此是短暂的。它们应该 “植根于/支持于 “明确的公司/部门使命宣言。
当我使用使命宣言这个词时，我喜欢把它比作西蒙-辛克在《从为什么开始》中所提出的 “伟大的正义事业”。一个巨大的、鼓舞人心的、但最终无法实现的目标，驱动着组织的核心。
如果这个 “伟大的事业”/使命宣言不够清晰，不同团队提出的 OKR 就会失去一个坚实的基础，使整个工作有一种建立在流沙上的感觉。
OKR可以被用来推动组织的发展。但是，只有当 “前进 “被充分地（和反复地）阐明时，它们才能真正有效。OKR 是有限的目标，需要扎根于一个 “伟大的正义事业”，以使其具有更坚实的基础。
最后
制定合理的目标是任何伟大事业的一个非常重要的部分。但就像所有真正重要的事情一样，它们并不容易实现。
就我个人而言，我仍然相信 OKR 是一个伟大的技术，可以在（敏捷）组织中提高注意力/参与度和一致性。此外，正如我之前的文章所说明的，OKR 与敏捷框架和方法的互补性是很明显的。
请注意，没有银弹，也没有能在一夜之间改变你的世界的快速修复方法。我们已经做了实验，我们已经学会了，我们因此变得更强大。
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