回顾企业管理的发展历史，我们看到，企业的管理角色不是一成不变的：工业时代，管理者扮演的是监控者的角色；电气时代，管理者们更多承担的是资源分配者和危机处理者的角色；进入信息时代，管理者更多扮演的是创业者和领导者。
正如联想集团创始人柳传志说，他管理的一生就是由一个‘导演’逐渐变成了‘电影制片人’的过程。
用OKR管理企业，要求自下而上、积极反馈，这些特征不仅要求人们转换工作方式，也要求人们转变彼此之间的关系。
一、什么是教练式管理？
教练式管理源于体育运动，它是一种与运动员建立伙伴关系，察觉运动员自身的特质，制订符合运动员特质的训练计划，运用科学的方法激发运动员的潜力的方法。优秀的教练员能够让运动员用最小的投入、最少的精力、最短的时间、最低的负荷，取得最佳的成绩，是帮助运动员实现自我价值的赋能者。
这一点，对开始启动OKR的企业来说同样适用。
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二、为什么教练式管理更适合OKR？
我们用一张表来看看，教练式管理和传统方式的区别：
传统方式更注重培训，而教练式管理更注重管理，有了教练式管理，OKR就能更好的在企业中落地，最终形成一股能量，一种文化。从而使企业完成变革，在以下方面，有着显著的提升：
- 提升管理层的管理能力和领导力
- 转变管理者的思想意识和工作作风
- 识别员工的潜力，促进人尽其才
- 提升员工的工作技能，推动组织目标的达成
- 提升员工的自我发展意识和学习能力，促进员工成长
- 激发员工的积极性和创造性，实现人力资本增值
- 构建平等、开放、和谐的场域，促进团队的融合，提升企业文化
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三、如何实施教练式管理？
教练式管理并不单纯要求管理者自身角色的转变，更是在要求组织自身的管理方式进行革新。对此，我们有如下建议：
1、在OKR委员会中明确对教练式管理的统筹职能，并由专人负责。
2、特别需要注意的是，教练式管理是企业管理方式的革新，并非单纯引入教育培训体系，所以不应由人力资源部主导；但是，根据企业的组织结构，人力资源部、教育部或培训部应当负责其中的部分实施与保障工作，比如：通用技能、企业文化、专业基础等方面的培训，企业培训的组织实施工作等。
3、鼓励管理者成为某一领域的专家，不仅仅作为本部门的教练，也可以通过公司平台，为其他部门提供教练服务。
4、培养基层员工的教练思维，鼓励他们成为某一领域的教练，以期实现教学相长。
5、运用OKR公开透明的特征，将管理者的经验和体会录入共享平台，使管理者和员工都能够随时获取信息，获得支持，进而促进组织的扁平化和开放化。
6、运用OKR自下而上的特征，让下级参与目标的制订，设立共同的目标，从而激发员工的责任感；要鼓励员工进行摸索和挑战，并容忍一定的冒险，为员工提供创新空间。
7、运用OKR对齐协作、积极反馈的特征，建立纵横交汇的沟通体系。
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