绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核是对部门或个人某一阶段工作成果的评估和等级确定过程，绩效考核是绩效管理的核心环节。绩效考核的目的是对组织、个人绩效进行准确识别和有效区分，为激励机制的应用提供基础依据。
所谓准确识别，是指对组织贡献大、支撑公司发展战略的行为和结果给予肯定；对工作不力或出现问题，没有对组织作出贡献，不能支撑公司发展战略或给公司带来损失的行为和结果给予否定。
所谓有效区分，是指考核结果等级划分有效，不同考核结果等级之间的绩效有显著差别，考核等级为“优良”的一定比考核等级为“合格”的绩效水平高，同样考核等级为“不合格”一定比考核等级为“合格”的绩效水平低。绩效考核的有效性依赖于绩效考核体系以及绩效考核指标体系的科学合理性。
公司的绩效管理建议采用OKR这种管理方式，OKR对员工能力素质提出更高的要求在很多企业的日常工作中，绝大多数员工并不具备OKR所要求的主动、客观地提出自身目标的能力素质。所以BSC分解KPI式的自上而下管理，对绝大多数企业、常规性的普通岗位更有效；
很多企业的推进OKR自下而上设定目标的的愿望是美好的，但是实践价值并不太大，尤其是目标(O)的设定，有些企业让员工自己提出目标(O)结果令人失望甚至让人哭笑不得；但是OKR让员工参与的思想却是好的，我们可以在战略制定、目标分解、KRS制定等环节让员工充分参与进来；同时实践也表明OKR对于研发、IT等强调创造性及项目运行制的部门似乎更加有效。
OKR强调基层群策群力，重视员工主观能动性、创造性
OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。这种思想与其实目标管理法，德鲁克大师在1954年就提出的目标管理法十分类似。
德鲁克1954年提出一个“目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
操作原则
OKR操作需要遵循一些基本原则，一般来说OKR操作主要坚持以下9点基本原则：
（1）O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的；
（2）最多5个O，每个O最多4个KRs；每个O的KR不超过4个，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）；
（3）百分之六十的O最初来源于底层，下面员工的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力；
（4）所有人都必须协同，OKR的讨论事先应当是民主的，不能一开始出现任何命令形式；
（5）分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7是你的目标。如果分数低于0.4就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。OKR不是绩效考核而是绩效监督与改进的工具。每个季度末对关键结果进行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。
（6）OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；
（7）只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力；
（8）公司层面需要建立一个委员会，保证每个人都向目标行进（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）；
（9）每季度考核不是目标（O）而是考核工作成果KRS的完成情况，每季度的KRS如果没有完成不能保留到下一季度延期实施；季度目标(O)可以调整，但年度目标（O）的调整十分严格，不能随意变更。
从上面九点原则我们不难看出，OKR的思路是先制定目标（O），然后明确目标的驱动因素KRS，最后考核完成情况，这本质上和其他的战略绩效管理工具思路没有太大的不同。因为任何一种战略绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，寻找支持KPI的GS指标然后考核。但是OKR有一个特点是以季度为周期讨论目标（O）实现的支持因素KRS，有效地适应了“互联网+”时代外部环境快速变化的特征。每季度的KRS都会根据外部环境变化及确保全年目标(O)展开，实现环境变化与目标稳定的平衡。
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