在组织架构日益复杂的今天,靠一个人单打独斗完成工作或项目越来越难,也越来越不可能。不知你是否留意过,无论招聘什么岗位,几乎所有企业都在强调“团队合作”。 这里的团队不光指的是同部门协作,要包括公司内部的跨部门合作,甚至是跨公司与客户团队一起工作。

我们往往会发现,跨部门协作总是比同部门合作更难以推进,特别是那种因临时项目而形成的跨部门合作。

原因有这三点:

1、和部门团队合作不同,跨部门协作具有时效性,项目结束,项目组随之解散;

2、临时任命或者抽调的项目经理,与项目成员之间没有上下级关系,无法强制要求成员,易成员出现不积极、不配合的情形;

3、因为该项目只是每个成员日常工作的一部分,不同部门员工的本职工作量不同,所以项目工作完成效率不高。

正因为跨部门项目具有如上特点,要想使项目如期且高质量完成,就需要在沟通环节提高效率,否则,整个项目就会如一盘散沙,一再延误,拖沓不前。

项目中和兄弟部门难以高效协作?你需要注意这四点

如何搞定跨部门合作,做到这4点就够了:

1、项目启动时,需要将项目目标、人员职责和惩奖机制达成共识

在项目正式开始前,对于该项目的达成目标和预期成果,项目组成员各自的明确分工和职责所在,任务列表分解以及合理的时间进度表等,都要达成共识。目的是让大家在执行前,对项目整体有个清晰的认识,形成责任感和担当意识。

很多项目团队也做到了这一点,但是最终落实的却很少,原因就是缺少明确机制,很多都是口头共识。企业引入积分制管理,可以解决这一问题:项目开始前,召开项目相关人员开展会议,把项目总负责人、各班组长、参与人员等职责明文规定并告知。通过这种公开公告的形式,明确各个组员的权力与职责,形成流程化、标准化的机制。

2、赋予项目经理权力,减少项目实施过程中的外来阻力

现在很多项目经理普遍有责无权,得不到信任和权力,在项目组里说话没人听,对于整个项目的监管和把控就无从谈起。跨部门合作所形成的的本就是一个全新的组织,如果没有一个人能够说一不二、决绝果断的话,这个组织就不可能成事,所以公司要赋予项目经理权力。

3、项目过程中,鼓励和组织内部沟通,定期回顾和发现不足

很多项目启动后,各个成员都只关注自己的任务,埋头干事、很少交流,很多人做着做着就偏离了项目计划。而有些时候,尽管最后每个人的任务都完成,但是组合起来却并不能达成整个项目的预期目标。所以,项目启动后,根据计划把握项目进展很重要。

交流会议上需要项目组成员积极参与,共同查看各项分任务是否按期完成;组员就各自负责的部分向大家汇报:进展如何、遇到的阻碍、解决的方法是什么、需要哪些人的支持、完成的期限是什么等等。

4、项目结束时,给予奖励和认可,激励和致谢项目团队

当项目如期结束,完成目标后,一定不要忘了奖励团队、激励组员,感谢各个部门做出的贡献。这样不仅会使项目组员备受鼓舞,起到联络情感的作用,也有利于以后再进行其他跨部门项目合作,保证成员都能积极配合。

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