OKR 的重要价值是让尽量多的员工理解公司的战略和目标，以及针对这个目标分析出有哪些拦路虎（关键任务）存在。然后分阶段（通常是季度）聚焦一个一个消灭。担负 OKR 项目的人必然需要免于绩效考核，他既不应该因为成功重奖，也不应该因为失败受罚。原因很简单，OKR 之事不会简单，不会容易，不会一个人单干一个季度就解决问题。
举个例子吧：那个X视X汽车在前一个季度的 OKR（如果他们内部这么叫的话）几乎必定是在 CES 开幕前拿出可靠的样车让X总可以显摆。这不是一个简单的任务，不是一个容易的任务，也更加不是一个人的任务。如果X总说，不行！HR部门要过来订个绩效目标，成了怎么样，不成了怎么样，你觉得有用吗？它一定是无用的。
你可能还会担心没有绩效考核的紧箍咒，是不是大家就怠工了。首先，一个季度的 OKR 一定聚焦在少数关键问题上，不需要人人摊派。一个企业再不济，也一定有三两识大体之能人。这样的人有没有 KPI，完全不影响他的积极性。再次，你也不要认为消极怠工都是因为没有 KPI，因为办公室政治，团队相互倾轧而怠工的情况要多得多。我见了这么多中小企业，真的严格实施 KPI 的并不多，我也没看到大家都在偷懒。
因为 OKR 是个舶来品，必然要发生变形，以上是我们经过长期实践得到的思考，针对一部分企业会有用，那么，如果说，真正想用 OKR 来做绩效考核，可不可以呢？也是可以的，我们可以通过打分的方式进行绩效考核。
1.评价：OKR 应如何打分？
OKR 的打分有多种形式：0—1、1-5、1-10、1-100。也有些企业通过星级进行评价，各企业根据自身情况灵活选择。原则是简单适合。
分数的一定是关键结果的完成情况，为每一个关键结果设定权重，比如说一个目标有三个关键结果，我们按照权重占比，关键结果的重要性，可以分为（0.4、0.3、0.3）的权重占比，根据完成度，我们乘以权重系数，最终相加，得到目标的分数。
2.协同：OKR 如何与绩效管理协同工作？
OKR 的理念提倡淡化其与绩效考核的关系，这样员工更愿意设置超出现有能力的挑战性目标。这种分离的根本原因是，将目标设定与薪资联系起来可能会导致员工与政策博弈。
也正因为 OKR 的打分不直接应用于绩效考核，就要求企业除了季度（月度）OKR，还要再通过年度或半年度的绩效考核来评价员工，并将结果应用于员工的晋升、奖金分配、培训等方面。在Google，除了季度的 OKR+ 工作周报，还会按半年度对员工进行绩效考核。
但在国内，经过长期的调查发现，更多企业还是希望基于 OKR 的完成情况对员工进行绩效评价。
3.如何回顾？
每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬——在intel。值得一提的是，所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。
OKR 实际上不难理解，但大多企业运用的都不是很好，我们需要全员认同并知晓目标，定期的 Check，并解决问题，设计出方案及落地。我们公司也是经过了三个季度的实践，才有了很好的反馈，所以，坚持是十分重要的。
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