我们将通过OKR创建的完整流程来指导你如何创建OKR，这个过程可以用一个十分方便的首字母组合词汇“CRAFT”来表示，它代表：
1. Create：创建
2. Refine：精炼
3. Align：对齐
4. Finalize：定稿
5. Transmit：发布
内容来源：《源于英特尔和谷歌的目标管理利器》
创建
一些专家可能会告诉你，要完成这一步，你需要召集你的团队成员聚到一起——无论是公司层面的OKR还是团队层面的OKR均是如此。先拿出一张空白标记纸，站在一张活动挂图前，大呼一声“开始”，于是就启动了一场经典的头脑风暴会议。很快，一个能引起大家广泛共鸣的想法被提出来，节奏之快超乎你想象。但我们不是这些专家，我们不建议你这么做。
大型的头脑风暴已被广泛接受，成为很多公司研讨文化的一部分，但最近有研究表明该过程存在很多缺陷。让我们先从参与头脑风暴的人数说起，我们通常会相信一个堂而皇之的理由：把人们卷入到该过程中来意味着他们会更愿意接受和支持所创建的OKR。这可能是一个很有价值的理论，但却与社会科学家所呈现的事实相矛盾。社会科学家得出的结论是：群体规模越大，头脑风暴的结果越差。苏珊·凯恩（Susan Cain）在她的Quiet一书中描述了这种现象：
大约40年的研究得出了同样令人吃惊的结论。研究指出，随着群体规模的增大，大家的表现反而更差：与6人团队相比，9人团队产生的想法更少也更差，而6人团队的表现又不如4人团队。科学证据表明：在商业领域采用头脑风暴是一种愚蠢行为。
针对大型群体头脑风暴不能给出有意义结果这种现象，心理学家给出了几个原因，其中之一就是“社会惰化”现象，它表明：在一个群体中，总有一部分人在袖手旁观，什么也不做，而另一部分人却在绞尽脑汁。你可能已经在脑海中勾勒出了这些人的图像：他们低着头，要么看手机，要么看他们的便携电脑，仿佛和当前的讨论完全不相干一样。
为了避免大型群体头脑风暴的这个问题，我们推荐你采用一种完全相反的做法来制定第一份OKR草案，即小团队方式，一个很小的团队，很可能就2个人。上文提到的苏珊·凯恩是研究这一现象的后起之秀。她注意到，为了找到一个问题的创造性解决方案，人们需要深入而长时间地专注在任务上。试图期待由20个或更多人组成的群体放下手头的所有事情，花时间去制定一份OKR草案是不现实的。然而，如果是只有2个人的话，尽管这不可避免地也需要花费他们的时间，也可能对他们造成不便，但却更加可行。你召集的小团队可以投入所需时间以掌握创建OKR所必备的背景信息，包括：①分析你所处的竞争环境；②仔细审视你的战略；③确定你的核心能力，等等。如果你想在早期阶段卷入更多人，可以简单地让他们把关于OKR的想法通过邮件或问卷反馈给你，然后你的小团队再通过上面提到的问题过滤器（战略、竞争力、环境等），检视大家反馈的意见列表，把它们作为你产生更好想法的一个输入。
无论是公司层面还是团队层面，我们都建议你采用这种小团队的方式运作，生成2～3个目标，每个目标包含1～3个关键结果。这些OKR应该被制定得很有挑战（1.0分水准）以激发灵感。
精炼
你的小团队（也许是活力二人组）在这之前应当完成了OKR初稿，并提交给更大范围的团队成员评审了。这里有一个很微妙的点容易被忽视，所以我们决定稍作停顿来解释一下。提交给更大范围团队成员评审这句话很关键，确保研讨会参与人员为OKR讨论做好准备至关重要，所以我们建议你不要仅仅把OKR打包到一个电子邮件中发送出去了事。你的团队成员每天都可能会收到上百封邮件，这些信息很容易被淹没。而如果既通过邮件，又通过传统纸件形式分发，同时还附上CEO或团队领导的一封信的话，就会让这个过程显得尤为重要和备受关注。
关于谁应该参加研讨会这个问题，如果你正在研讨的是公司层面的OKR，那么公司的管理团队应当参加；如果你正在研讨的是团队层面的OKR，那么团队层面的管理团队就应当参加。会议的目的是仔细评审已经准备好的OKR初稿，让起草该草案的小团队向大家解释他们的考虑和选择，引发大家讨论（我们希望讨论越激烈越好），最终大家就即将投入应用的OKR达成一致。
作为该过程的一部分，每个KR都应当使用本章前面讨论的评分量表来制定KR的评分标准。你需要确保你的OKR终稿符合我们早前给出的特征，并直接体现你独一无二的战略诉求。至于时间安排，你可以先按一整天去预留，并尽量争取一上午就搞定。但你也可能确实要用上一整天，如果真是这样也不见得就是坏事，至少这表明大家都在积极地探讨和辩论。不过，如果你能提早结束就不要拖延时间，没有什么比让参会者提前结束会议更让他们兴奋。
最后再给一个忠告，这是我们基于和全球客户进行了成千上万个小时的研讨后的忠告：不要期望所有人都能就OKR达成完全一致。我们可以毫不含糊地告诉你，这实际上是不可能的。为什么？原因就一个，你会议室里的人不是僵尸，也不是机器人，他们独一无二的人生经历塑造了他们各自的观点和哲学，要让一组人就任何话题完全达成一致，比登天还难。事实上如果真做到了这一点反而不好，反对的声音有助于确保你的OKR被从各个角度审慎思考过。最后你必须对你们创建的OKR表示坚决支持，即使你团队中有一些成员并不是百分百地赞同某一个Objective或KR，但他们在公开场合也必须支持它们，否则一旦他们释放出负面信号，缺乏对整个OKR项目的信赖，对你而言就会很危险。你需要包容不同的声音和观点，但一定要促使大家像一个团队那样团结一致，支持并积极参与所创建的OKR。
对齐
现代组织中的大多数工作都是跨职能的，需要多团队协同解决所面临的问题或创造出新的工作模式，从而让多个业务领域都能从中受益。在团队层面制定OKR时，必须要基于这种假定来进行。
我们在前文中提到的小团队或动态二人组，应当把OKR初稿提交给其他团队评审，和这些团队的领导一起讨论存在依赖关系的OKR。也即是说，一方面你需要和你的同事一起讨论你所负责的部分OKR是如何依赖他们的，同时也要向其他团队分享你的独特定位，以帮助他们实现其目标，这是一个双赢的过程。
评分通常能帮助你评估你以及你的团队之间的依赖程度。你可能还记得，0.3分意味着你的团队无须任何帮助即可达到的程度，代表的是一般水平。如果你所定义的0.3和0.7这两个指标水平间差距非常大，那很可能就意味着这里面存在一个关键依赖。你和其他团队领导会面的目的，是要就依赖关系达成一致，并基于可提供的支持调整指标值。例如，如果你确定你的某个KR高度依赖于另外一个团队，那么你和这个团队会面的目的就是要让他们认可这种依赖关系，并承诺提供相关支持，这有助于你提升KR指标，因为你相信他们在必要时会给你提供所需要的支持。反过来，另外一种情况也可能发生，其他团队可能也会依赖于你们团队以达成他们的指标，这时你需要和他们一起探讨，如何才能为其提供帮助。
在这一步中，虽然你不希望对OKR进行全盘修改，但改变还是不可避免的。其他团队的新视角可以帮助你们发现和澄清目标中存在的潜在缺陷。一旦OKR刷新并汇总好之后，将它们发布给整个团队以再次征集大家的意见。此后除非变更遭遇重大阻力，否则就不用再进行面对面的交流了。
定稿
再强调一下，我们这里假定你创建的是团队层面的OKR，在这一步中，团队领导及其合作伙伴应同其上级（可能是高管团队成员）交流，以获准在下一个季度实施这些OKR。你可以提供一份概览，讲明：
1．你这份OKR是如何得来的；
2．你在起草OKR时所做的努力；
3．你和其他依赖团队达成的合作协议。
另外，让你的高管团队理解你选择的评分指标背后的理由也很重要。你肯定不希望你都有部分成果出来了，高管在那时才认为这不是他们想要的。
发布
在最后一步中有两个部分。首先是把你的OKR上传到一个软件系统，或者任何你认为合适长期进行结果跟踪的产品中。这个过程确实很机械，但却至关重要。OKR必须予以严格和正式的分类并跟踪，以确保其完整性。在餐巾纸背面涂抹计算和构思想法可能会帮助你想出好点子，但当你准备通过若干季度的努力去超越竞争对手、成功执行你的战略时，这样做对你就帮助不大了。有很多高质量的软件供应商提供有这方面的工具，当时机合适时，你可以考虑购买一款。
其次是向你的团队成员和其他相关人员发布OKR。我们鼓励你使用多种媒介和大家进行广泛的沟通，但我们强烈推荐面对面交流的方式，比如全员会议或市政厅风格会议。这样做有很多好处，最主要的一个好处是，它为那些没有直接参与OKR创建的员工提供了一个交流机会，使得他们可以向做出OKR关键决策的人提问。给予员工这个机会可以让他们有一种公平和被倾听的感知，而这恰恰在很多场合缺失了。哈里斯互动公司（Harris Interactive）曾针对全球23000名员工做过一次调查，仅17%的人认为他们的组织鼓励坦诚的沟通，尊重不同意见以产生新的、更好的想法。创新是成功企业的资本，如果OKR得以合适构建，可以很好地促进创新。但要做到这一点，每个人都必须理解你为什么要这样选择，以及他们应当如何为之贡献力量。
制定一个好的OKR，仅仅是OKR工作法的第一步，重要的还是如何将OKR的执行。Tita一体化目标管理平台，以目标OKR为中心，关联项目管理、工作计划、绩效考核，一体化工作协同管理解决方案。依据PDCA管理理论，发布目标执行管理应用框架OKRs-E，从企业战略目标制定，到工作计划执行，为客户提供企业一体化工作协同管理解决方案。
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