大多数时候,当一个团队被组建来建立一个产品时,它会接收到一个解决方案的描述,然后开始工作。这通常会导致最终产品成本高昂,并且没有市场上的成功。

不幸的是(或幸运的是!)这种惯例不是Netflix,Spotify,Google,Uber等产品创建中排名第一的公司所采用的惯例。

顶尖玩家获得成功的方式是:建立团队可以快速迭代,提供其客户喜爱的正确产品。

好的,但是如果我们不告诉团队要建立什么……他们如何获得成功的产品,我们寻求的创新?

团队的关键是要有清晰的愿景和目标(预期结果),以便能够执行使他们发现它的迭代。

参考 OKRs-E 目标执行管理模式:没有OKR,您将无法团队合作:Tita发布了协作性OKRs-E

OKRs-E:定义产品团队的目标
OKRs-E 目标执行管理框架(图片来源:okr.tita.com)

这种方法论,以便您可以定义有效的目标,使团队能够为用户和公司真正获得成功的产品。

三个步骤

在接下来的三个步骤中,我认为这些都可以在过去50年的任何管理书籍中找到:

  • 定义愿景(3-5年以上)
  • 定义战略(1-3年)
  • 定义的目标来实现它(1季度至1年左右)
OKRs-E:定义产品团队的目标

与传统理论的区别在于,在科技产品的情况下,这三个项目必须包含哪些内容,我们如何生成它们以及如何验证它们。

OKRs-E:定义产品团队的目标

愿景是如何诞生或制定的?

除了关于什么因素可以构成一个良好的愿景及其正确的表述(已经有非常好的书面材料)的理论方面之外,我们可以说,代表产品本质的一条细线就足够了。它要在哪里的地址

一个有远见的例子:

  • 亚马孙

“我们的愿景是成为地球上最关注客户的公司;创建一个空间,使人们可以找到并发现他们想在网上购买的任何商品”

(您可以在Quora和Lifehack中看到其他很好的愿景示例)

通常,要开始设计产品,我们可以从3个选项开始

  1. 我们有一个要实现的解决方案
  2. 我们有一个问题,我们要解决它
  3. 我们知道我们想要服务的一部分细分客户
OKRs-E:定义产品团队的目标

解决方案

通常,使用第一个选项。我们所有人都倾向于从解决方案的角度思考问题(尤其是企业家)。但这是这3个中最糟糕的。

为什么?因为在我们的脑海中,我们已经构思出了一个解决方案(可能是我们“爱上”了我们的想法)而没有验证该解决方案是否可以解决真正的问题,以及是否可以指出希望该解决方案的客户。在我们稍后将看到的验证路径中,我们可能希望“扭曲”结果,以使其与我们的期望相符。

例如,假设没有Netflix或我们今天提供的任何视频服务……并且我们有一个绝妙的主意,我们希望按需流式传输视频,人们每月为大型内容库支付订阅费用,您可以通过互联网消费自己想要的东西。

谁来消费这个?Netflix诞生于20年前的1997年……我不认为当时的问题这么简单,答案也不是“ 每个人 ”(*注:我有点夸大了,直到2007年,他们才推出了流媒体解决方案)。

回到愿景验证的问题,从这个想法或解决方案开始,给我们带来了额外的复杂性,即必须“发现”用户和我们要解决的问题。

我们可以将用户定义为“那些希望在任何时候都可以使用该服务上的所有电影的宽带用户”(或者对有线电视的价格或我们设计的任何其他定义不满意的人),但是它将是我们必须验证的想法的一部分,并且它可以经过多次迭代来找到正确的片段。

Netflix的例子可能结局非常好,但是有数百个“想法”在构建时并不清楚,最终由于没有考虑这些方面而失败(这让我想起了“ Bro”该应用程序在《硅谷》第二季的第2集中发布)。

问题

如果我们从一个问题开始比较容易,在这种情况下,我们肯定会知道谁在遭受问题的困扰,并且我们的验证可能会更快。

在流式传输示例之后,我们开始的问题可能是“一个人可以随时访问他想看的电影”。或“无论我身在何处,我都希望能够观看这些电影。” 请注意,根据我们对问题的定义方式,它可能会影响目标用户和解决方案(在第一种情况下,计划安排“困难”的人,在第二种情况下,旅行频繁的人)。

OKRs-E:定义产品团队的目标

同样,以这种方式,无需考虑解决方案,我们就可以在不同的选项之间进行迭代(例如,按需提供dvd交付服务-Netflix是如何开始的)。

细分客户

最后一种情况是从特定类型的客户开始,在这种情况下,我们必须了解他们所遇到的问题的类型。

这可能是最开放的,我们不会验证用户,而是会验证问题。举个例子,我们可以说我们要建立用于建立财团的管理系统。我们认为他们有问题,我们可以提供更好的解决方案,但是我们不知道这些问题,或者有任何想法最终会成为解决方案(更好的结算费用和收款系统?允许信用卡付款的系统自动扣款吗?)

愿景应具有哪些方面?

然后,一旦愿景完成,它应该包含两个主要方面,这些主要方面决定了我们必须在产品中做出的决定:

  • 为了
  • 我们正在解决什么问题

尽管愿景是一条线或一段,但这些要点的“表面”描述将帮助我们以后细化策略中的细分和子问题。

可以在愿景中包括的其他问题

  • 我们关注哪些市场?
  • 我们将从事哪些业务,而我们不从事哪些业务?
  • 我们为什么要赢?
  • 我们怎么知道我们赢了?

其他愿景考量

商业与产品愿景

很多时候都有公司愿景,但是除非这是一家单一产品的初创公司,否则公司愿景可能远不是有用的产品愿景。

  • 谷歌

“组织世界各地的信息,使其普遍可访问和有用”

这一愿景涵盖了Google拥有的许多产品。

在这种情况下,有必要与利益相关者和赞助者合作,确定适合产品的愿景,并且可以帮助制定比公司愿景更具体的战略和目标。

例如,对于Gmail,它可能是“成为世界第一电子邮件服务”。

愿景的重要性

良好的愿景是建立良好战略,调整预期并通常在执行过程中调整决策的基础。

既然已经有很多材料来描述愿景,我认为引用爱丽丝与柴郡猫的谈话来总结一下是一件好事:

当你不知道你要去哪里时,任何一条路似乎都是对的。

OKRs-E:定义产品团队的目标

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