大多数时候，当一个团队被组建来建立一个产品时，它会接收到一个解决方案的描述，然后开始工作。这通常会导致最终产品成本高昂，并且没有市场上的成功。

不幸的是（或幸运的是！）这种惯例不是Netflix，Spotify，Google，Uber等产品创建中排名第一的公司所采用的惯例。

顶尖玩家获得成功的方式是：建立团队可以快速迭代，提供其客户喜爱的正确产品。

好的，但是如果我们不告诉团队要建立什么……他们如何获得成功的产品，我们寻求的创新？

团队的关键是要有清晰的愿景和目标（预期结果），以便能够执行使他们发现它的迭代。

参考 OKRs-E 目标执行管理模式：没有OKR，您将无法团队合作：Tita发布了协作性OKRs-E

OKRs-E：定义产品团队的目标 — OKRs-E 目标执行管理框架（图片来源：okr.tita.com）

这种方法论，以便您可以定义有效的目标，使团队能够为用户和公司真正获得成功的产品。

三个步骤

在接下来的三个步骤中，我认为这些都可以在过去50年的任何管理书籍中找到：

定义愿景（3-5年以上）
定义战略（1-3年）
定义的目标来实现它（1季度至1年左右）

与传统理论的区别在于，在科技产品的情况下，这三个项目必须包含哪些内容，我们如何生成它们以及如何验证它们。

愿景是如何诞生或制定的？

除了关于什么因素可以构成一个良好的愿景及其正确的表述（已经有非常好的书面材料）的理论方面之外，我们可以说，代表产品本质的一条细线就足够了。它要在哪里的地址。

一个有远见的例子：

亚马孙

“我们的愿景是成为地球上最关注客户的公司；创建一个空间，使人们可以找到并发现他们想在网上购买的任何商品”

（您可以在Quora和Lifehack中看到其他很好的愿景示例）

通常，要开始设计产品，我们可以从3个选项开始：

我们有一个要实现的解决方案
我们有一个问题，我们要解决它
我们知道我们想要服务的一部分细分客户

解决方案

通常，使用第一个选项。我们所有人都倾向于从解决方案的角度思考问题（尤其是企业家）。但这是这3个中最糟糕的。

为什么？因为在我们的脑海中，我们已经构思出了一个解决方案（可能是我们“爱上”了我们的想法）而没有验证该解决方案是否可以解决真正的问题，以及是否可以指出希望该解决方案的客户。在我们稍后将看到的验证路径中，我们可能希望“扭曲”结果，以使其与我们的期望相符。

例如，假设没有Netflix或我们今天提供的任何视频服务……并且我们有一个绝妙的主意，我们希望按需流式传输视频，人们每月为大型内容库支付订阅费用，您可以通过互联网消费自己想要的东西。

谁来消费这个？Netflix诞生于20年前的1997年……我不认为当时的问题这么简单，答案也不是“ 每个人 ”（*注：我有点夸大了，直到2007年，他们才推出了流媒体解决方案）。

回到愿景验证的问题，从这个想法或解决方案开始，给我们带来了额外的复杂性，即必须“发现”用户和我们要解决的问题。

我们可以将用户定义为“那些希望在任何时候都可以使用该服务上的所有电影的宽带用户”（或者对有线电视的价格或我们设计的任何其他定义不满意的人），但是它将是我们必须验证的想法的一部分，并且它可以经过多次迭代来找到正确的片段。

Netflix的例子可能结局非常好，但是有数百个“想法”在构建时并不清楚，最终由于没有考虑这些方面而失败（这让我想起了“ Bro”该应用程序在《硅谷》第二季的第2集中发布）。

问题

如果我们从一个问题开始比较容易，在这种情况下，我们肯定会知道谁在遭受问题的困扰，并且我们的验证可能会更快。

在流式传输示例之后，我们开始的问题可能是“一个人可以随时访问他想看的电影”。或“无论我身在何处，我都希望能够观看这些电影。” 请注意，根据我们对问题的定义方式，它可能会影响目标用户和解决方案（在第一种情况下，计划安排“困难”的人，在第二种情况下，旅行频繁的人）。

同样，以这种方式，无需考虑解决方案，我们就可以在不同的选项之间进行迭代（例如，按需提供dvd交付服务-Netflix是如何开始的）。

细分客户

最后一种情况是从特定类型的客户开始，在这种情况下，我们必须了解他们所遇到的问题的类型。

这可能是最开放的，我们不会验证用户，而是会验证问题。举个例子，我们可以说我们要建立用于建立财团的管理系统。我们认为他们有问题，我们可以提供更好的解决方案，但是我们不知道这些问题，或者有任何想法最终会成为解决方案（更好的结算费用和收款系统？允许信用卡付款的系统自动扣款吗？）

愿景应具有哪些方面？

然后，一旦愿景完成，它应该包含两个主要方面，这些主要方面决定了我们必须在产品中做出的决定：

为了谁
我们正在解决什么问题

尽管愿景是一条线或一段，但这些要点的“表面”描述将帮助我们以后细化策略中的细分和子问题。

可以在愿景中包括的其他问题：

我们关注哪些市场？
我们将从事哪些业务，而我们不从事哪些业务？
我们为什么要赢？
我们怎么知道我们赢了？

其他愿景考量

商业与产品愿景

很多时候都有公司愿景，但是除非这是一家单一产品的初创公司，否则公司愿景可能远不是有用的产品愿景。

谷歌

“组织世界各地的信息，使其普遍可访问和有用”

这一愿景涵盖了Google拥有的许多产品。

在这种情况下，有必要与利益相关者和赞助者合作，确定适合产品的愿景，并且可以帮助制定比公司愿景更具体的战略和目标。

例如，对于Gmail，它可能是“成为世界第一电子邮件服务”。

愿景的重要性

良好的愿景是建立良好战略，调整预期并通常在执行过程中调整决策的基础。

既然已经有很多材料来描述愿景，我认为引用爱丽丝与柴郡猫的谈话来总结一下是一件好事：

当你不知道你要去哪里时，任何一条路似乎都是对的。

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OKRs-E：定义产品团队的目标