OKR(来源：tita.com)

如何避免绩效评估误导策略目标？最近企业界热烈讨论的OKR「目标与关键结果」法则，可以解决这个问题。OKR不同于传统的指标，它是透过由下而上讨论，全员形成共识而制定的指标。由于执行目标的人员也参与制定、清楚策略目标，就不易偏离。

接近年底的时候，又到了企业「算总帐」的时刻，今年的绩效目标达成了多少？达标者如释重负，未达标者惶惑不安……这样的剧情每年都得上演一次。

现在绩效考核的主流当然是KPI （Key Performance Indicator）关键绩效指标，用来评估团队或个人是否达到预期目标，其重点在于以量化的方式做评定的准则。

但如同本期的封面故事指出，在企业以数字挂帅的情况下，是不是大家都陷入了数字的迷思，甚至被数字绑架了呢？

另外，这些目标通常是管理阶层由上而下订定的，多数员工只能被动接受。再者，各部门的绩效指标是独立的，缺点是见树不见林，很少员工能够具体且完整地阐述公司的整体策略。

因此，近年来管理学界和业界开始讨论，有没有更好的绩效管理方式？其中OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）算是最常被提及的一项。

根据当代最重要的创投家约翰．杜尔（John Doerr）在其著作《OKR：做最重要的事》（Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs，繁体中文版由天下文化出版）一书中指出，OKR是前英特尔执行长安迪．葛洛夫（Andy Grove）依循彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）的目标管理理论衍伸出来的，它的重点在于设定目标（Objectives），让全体员工了解「我们想去哪里？」「公司未来的发展重点是什么？」而完成哪些工作（Key Results）可以达成这个目标？

举例来说，一支职业棒球队，设定的目标是「提高球团营收15％」，其关键结果可能有以下几项：第一，赢得年度总冠军；第二，主场观众人数提升30％ ；第三，打造新的形象标识系统。

OKR可提高成员的参与和认同

OKR与KPI最大的不同在于目标订定的方式。政大企管系教授韩志翔表示，传统KPI的制定是由上而下，高阶主管订定目标之后，再分配到部门或个人；OKR则需透过内部的讨论形成共识，可能是由下而上，以及平行单位的沟通之后来决定。

依据组织行为当中的「目标设定理论」（goal setting theory），让部属参与目标设定的过程，会提高员工的接受度，后续执行的积极和主动性也较佳。

因为OKR强调几个重要的原则，包括员工参与决策、参与利润分享及资讯分享，对员工会产生很强的心理拥有感，会展现出更多的组织公民行为。

所谓组织公民行为，是指企业中的成员自发性做出超越职责内容的行为，而这些行为对企业的发展具有正面的作用。

韩志翔举例，2001年纳莉台风侵袭台湾，暴雨造成严重的灾情，当时有一位联邦快递（FedEx）的员工，进到办公室时发现地下室开始淹水，于是就赶紧拿了钥匙，把停在地下室的几辆货车开到高处停放；后来获得美国总公司的特别奖表扬，并飞往美国受奖。「当你对这个组织产生认同感，就会愿意投入职务说明书以外的工作。」

OKR有较好的应变弹性

KPI绩效考核评鉴的时间大多定在年底，但环境变动快速，企业常需改变调整，年头定下的KPI如果中间都没有追踪调整，到了年底可能会发现跟公司的需求差距很大，但这并不代表员工不努力，而是目标没有适时修正。

OKR则强调阶段性，以季，甚至是月来追踪，如果环境改变太快，就会考量下个季度如何调整，让员工更清楚他的目标，员工也会主动衡量他的资源、能力、时间，是否足以达成下一个目标，方向感会更明确。

改变并非一蹴可几

OKR要成功，首要关键在于领导人的决心，愿意投入资源、人力、时间。

其次，要充分与员工沟通，尤其是各部门主管的接受度。否则员工常会有抗拒的心理，为什么要做这个？对我们有什么好处？通常需要好几年的时间潜移默化，才能慢慢变成组织内部的共同语言和价值观，形成新的文化。

韩志翔强调，要采用OKR必须分成五个层次，最上层是公司的「使命」和「愿景」，领导人要告诉员工，公司存在的意义与目的；未来五到十年，公司会变成什么样子？再来是「策略」，也就是经营的重点和优先顺序，之后才能进入「目标」：企业聚焦达成的事项为何？最后才能制订「关键成果」，也就是朝目标推进的具体进度。

运用之妙存乎一心

政大EMBA执行长黄国峰则提醒，是否适用OKR也要看企业的特性。

如果企业生产模式是投入（input）、运作（operation）、产出（output）的封闭循环，是很明确可以计算投入与产出目标，甚至可以交由AI或是机器人来执行的工作，其实就不见得需要OKR。

反之，如果工作特性是比较难以预测的，或常有变化、难以衡量，也没有类似的经验可学习，用OKR也许就会比传统的方式要好。

管理者也可以借此了解员工面对的挑战或困难是什么，协助大家订出一个同时能达到公司与员工的目标。

是否能融入企业原本的文化也很重要，如果企业本来就是属于沟通协调的，可能比较适合。如果是习惯由上而下，一个口令一个动作，那老板可能就要有很明确的命令和做法，因为企业本来就没有这种文化，面临的挑战和抗拒会比较大，效果也可能没有那么明显。

黄国峰强调，原理原则是死的，重点是灵活应用，因为即使国外采用OKR的企业，做法也不会完全相同，一定会视公司的状况和需求调整，主轴在于精神，做法容有差异。

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