OKR让你做最重要的事

OKR让你做最重要的事

OKR(来源:tita.com)

如何避免绩效评估误导策略目标?最近企业界热烈讨论的OKR「目标与关键结果」法则,可以解决这个问题。OKR不同于传统的指标,它是透过由下而上讨论,全员形成共识而制定的指标。由于执行目标的人员也参与制定、清楚策略目标,就不易偏离。

接近年底的时候,又到了企业「算总帐」的时刻,今年的绩效目标达成了多少?达标者如释重负,未达标者惶惑不安……这样的剧情每年都得上演一次。

现在绩效考核的主流当然是KPI (Key Performance Indicator)关键绩效指标,用来评估团队或个人是否达到预期目标,其重点在于以量化的方式做评定的准则。

但如同本期的封面故事指出,在企业以数字挂帅的情况下,是不是大家都陷入了数字的迷思,甚至被数字绑架了呢?

另外,这些目标通常是管理阶层由上而下订定的,多数员工只能被动接受。再者,各部门的绩效指标是独立的,缺点是见树不见林,很少员工能够具体且完整地阐述公司的整体策略。

因此,近年来管理学界和业界开始讨论,有没有更好的绩效管理方式?其中OKR(Objectives and Key Results,目标与关键结果)算是最常被提及的一项。

根据当代最重要的创投家约翰.杜尔(John Doerr)在其著作《OKR:做最重要的事》(Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs,繁体中文版由天下文化出版)一书中指出,OKR是前英特尔执行长安迪.葛洛夫(Andy Grove)依循彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)的目标管理理论衍伸出来的,它的重点在于设定目标(Objectives),让全体员工了解「我们想去哪里?」「公司未来的发展重点是什么?」而完成哪些工作(Key Results)可以达成这个目标?

举例来说,一支职业棒球队,设定的目标是「提高球团营收15%」,其关键结果可能有以下几项:第一,赢得年度总冠军;第二,主场观众人数提升30% ;第三,打造新的形象标识系统。

OKR可提高成员的参与和认同

OKR与KPI最大的不同在于目标订定的方式。政大企管系教授韩志翔表示,传统KPI的制定是由上而下,高阶主管订定目标之后,再分配到部门或个人;OKR则需透过内部的讨论形成共识,可能是由下而上,以及平行单位的沟通之后来决定。

依据组织行为当中的「目标设定理论」(goal setting theory),让部属参与目标设定的过程,会提高员工的接受度,后续执行的积极和主动性也较佳。

因为OKR强调几个重要的原则,包括员工参与决策、参与利润分享及资讯分享,对员工会产生很强的心理拥有感,会展现出更多的组织公民行为。

所谓组织公民行为,是指企业中的成员自发性做出超越职责内容的行为,而这些行为对企业的发展具有正面的作用。

韩志翔举例,2001年纳莉台风侵袭台湾,暴雨造成严重的灾情,当时有一位联邦快递(FedEx)的员工,进到办公室时发现地下室开始淹水,于是就赶紧拿了钥匙,把停在地下室的几辆货车开到高处停放;后来获得美国总公司的特别奖表扬,并飞往美国受奖。「当你对这个组织产生认同感,就会愿意投入职务说明书以外的工作。」

OKR有较好的应变弹性

KPI绩效考核评鉴的时间大多定在年底,但环境变动快速,企业常需改变调整,年头定下的KPI如果中间都没有追踪调整,到了年底可能会发现跟公司的需求差距很大,但这并不代表员工不努力,而是目标没有适时修正。

OKR则强调阶段性,以季,甚至是月来追踪,如果环境改变太快,就会考量下个季度如何调整,让员工更清楚他的目标,员工也会主动衡量他的资源、能力、时间,是否足以达成下一个目标,方向感会更明确。

改变并非一蹴可几

OKR要成功,首要关键在于领导人的决心,愿意投入资源、人力、时间。

其次,要充分与员工沟通,尤其是各部门主管的接受度。否则员工常会有抗拒的心理,为什么要做这个?对我们有什么好处?通常需要好几年的时间潜移默化,才能慢慢变成组织内部的共同语言和价值观,形成新的文化。

韩志翔强调,要采用OKR必须分成五个层次,最上层是公司的「使命」和「愿景」,领导人要告诉员工,公司存在的意义与目的;未来五到十年,公司会变成什么样子?再来是「策略」,也就是经营的重点和优先顺序,之后才能进入「目标」:企业聚焦达成的事项为何?最后才能制订「关键成果」,也就是朝目标推进的具体进度。

运用之妙存乎一心

政大EMBA执行长黄国峰则提醒,是否适用OKR也要看企业的特性。

如果企业生产模式是投入(input)、运作(operation)、产出(output)的封闭循环,是很明确可以计算投入与产出目标,甚至可以交由AI或是机器人来执行的工作,其实就不见得需要OKR。

反之,如果工作特性是比较难以预测的,或常有变化、难以衡量,也没有类似的经验可学习,用OKR也许就会比传统的方式要好。

管理者也可以借此了解员工面对的挑战或困难是什么,协助大家订出一个同时能达到公司与员工的目标。

是否能融入企业原本的文化也很重要,如果企业本来就是属于沟通协调的,可能比较适合。如果是习惯由上而下,一个口令一个动作,那老板可能就要有很明确的命令和做法,因为企业本来就没有这种文化,面临的挑战和抗拒会比较大,效果也可能没有那么明显。

黄国峰强调,原理原则是死的,重点是灵活应用,因为即使国外采用OKR的企业,做法也不会完全相同,一定会视公司的状况和需求调整,主轴在于精神,做法容有差异。

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