- OKR是一个管理工具，是通过约束人的行为从而为组织带来提升，而每一个人都不希望被约束，这是天性，无法改变，所以OKR的导入需要一个长期接受、适应、转变的过程，任何一个团队都是如此。
- OKR实施的第一期、第二期，主要是学习的过程，去了解OKR的管理方法，并且按照其执行起来，比如我们要每期制定OKR、召开共识会、每周开会回复、对员工一对一辅导、召开总结会等，这是一个工作流程。做OKR首先要做的就是把流程搭建起来，否则都没有做好的机会。
- OKR是一个痛苦的过程，需要打破以往的管理观念、工作行为，把人们从舒适圈拉出来，“抓过程”会让人很不爽，但【所有的痛苦都是上天给予我们成长的提示】。
- 如果OKR做不好，100%的管理者的责任，自上而下要承担责任。OKR是一个持续的过程管理，过程体现的团队的执行力。但“执行力”是一个伪概念，在管理学的角度是非常模糊的，它是培训机构的市场化产物，真正需要关注的是“领导力”，OKR是一个领导力提升工具，【领导力的强悍确保执行力的坚决】，所以OKR做不好，不要说员工不参与，而是管理者没有落地。
- “领导力”非常简单，就是怎么分配工作、怎么追踪工作、怎么表扬员工、批评员工、怎么开会、怎么组织活动等等，就是【怎么做】，和OKR管理中的开会、CFR是一样的，需要管理者通过学习来提升领导力。
以上的道理非常简单，但没有行动的道理都是无效的，请尝试调整组织的OKR管理行为吧。如果想要了解更多的经验分享，请关注我们~
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