汽车制造企业在研发创新、生产交付与市场拓展的全链条中，常面临目标传导断层、跨部门协作低效、绩效与成果脱节等问题。引入Tita OKR目标-项目协同-绩效管理一体化体系后，实现从战略目标到生产车间的全链路穿透，让研发进度、生产交付与市场反馈形成闭环，推动业务高效运转。
数据效果
- 目标对齐效率跃升：公司级战略目标（如“新能源车型量产”）的部门拆解对齐率从50%提升至92%，研发与生产的协同节点达成率从65%提升至90%，市场端对经销商的交付承诺兑现率从70%提升至95%。
- 项目协同效能提升：跨部门项目（如“新车型试生产”）的沟通成本降低60%，研发设计变更的生产响应周期从15天缩短至5天，大型生产项目的延期率从30%降至8%。
- 绩效激励精准落地：绩效评估周期从45天缩短至10天，员工工作成果与绩效的匹配度从55%提升至88%，核心岗位（如研发工程师、生产班组长）的主动创新提案数量增长70%。
客户证言
“汽车制造的核心是‘精准协同’，从研发图纸到车间生产，再到市场交付，任何环节脱节都可能造成巨大损失。Tita让目标、执行、绩效形成闭环，研发知道生产要什么，生产清楚市场缺什么，每个人的努力都能精准衡量，这才是支撑智能制造的管理根基。” ——某汽车制造企业 生产副总
公司信息
规模
1000-3000人
行业
汽车制造业（涵盖整车研发、零部件生产、组装制造及市场销售）
公司介绍
该企业专注于燃油车与新能源汽车研发制造，业务覆盖从车型设计、核心零部件生产到整车组装、经销商渠道的全产业链。随着新能源转型加速，原有“部门壁垒”导致研发（如电池技术迭代）、生产（如产线改造）、市场（如新能源车型推广）目标脱节，项目协同依赖线下会议，绩效评估侧重“完成量”而非“战略贡献”，严重制约转型速度。引入Tita后，构建起“目标-项目-绩效”一体化体系，实现全链条高效协同。
解决方案对比
| 挑战 | 解决方案 |
| 战略目标断层，部门各有侧重：公司“年度新能源车型销量占比达30%”的战略目标，研发部聚焦“电池续航提升”，生产部关注“现有产线利用率”，市场部侧重“终端促销”，目标缺乏联动；车间工人不清楚“拧紧力矩精度”与“车型口碑”的关联，工作缺乏方向感。 | Tita OKR实现全层级目标穿透：1. 公司级OKR拆解为研发部（“Q3完成电池续航提升15%”）、生产部（“Q2完成新能源产线改造，产能提升20%”）、市场部（“Q4新增50家新能源经销商”）的关联OKR，通过“对齐地图”可视化依存关系；2. 生产岗个人OKR（如“关键工序合格率≥99.5%”）直接关联部门OKR，员工清晰知晓“操作精度影响整车质量”；3. 月度OKR复盘会（系统自动推送待办），研发、生产、市场同步进度，避免因信息差导致目标偏差。 |
| 项目协同低效，跨环节卡壳：新车型量产涉及研发图纸冻结、零部件采购、产线调试等多环节，依赖Excel排期，某环节延迟（如零部件供应短缺）难以及时发现；研发设计变更未同步至生产，导致车间按旧图纸生产，返工率高。 | Tita项目协同全流程管控：1. 新车型项目拆解为“图纸冻结→供应商认证→试生产”等子任务，设置关键节点（如“6月30日前完成图纸冻结”），系统自动提醒负责人，滞后2天触发预警；2. 设计变更通过系统“任务关联”同步至生产部（如“车门结构变更自动推送至焊接车间”），变更记录可追溯，避免信息遗漏；3. 跨部门项目看板实时展示各环节进度（如“采购部零部件到位率80%”），生产总监可直接@采购负责人协调资源。 |
| 绩效与价值脱节，激励失效：生产部考核“产量达标率”，导致工人忽视质量（如某批次车型因焊接缺陷召回）；研发人员绩效靠“专利数量”，与“市场销量贡献”无关，部分技术创新脱离用户需求。 | Tita绩效与目标贡献强绑定：1. 生产部绩效=50% OKR完成率（如“新能源车型合格率”）+30%项目贡献（如“产线改造参与度”）+20%质量追溯（如“售后故障率”）；2. 研发绩效关联市场成果（如“新车型上市后3个月的用户满意度”），避免“闭门造车”；3. 绩效数据自动抓取（OKR进度、项目贡献、质量数据等），减少人工干预，结果与晋升、奖金直接挂钩。 |
案例介绍
从“各环节脱节”到“全链条协同”，Tita重塑制造管理模式
该企业曾因协同不畅造成重大损失：某新车型上市前，研发部临时变更座椅安装孔位，未同步至总装车间，导致首批200台车辆座椅安装错位，返工成本超500万元。复盘发现，研发与生产的项目协同靠邮件沟通，变更记录未留痕，绩效评估未纳入“协同贡献”，各部门只关注自身指标。
引入Tita后，管理模式发生三大转变：一是目标对齐从“部门墙隔离”变为“系统强绑定”，如“新能源车型轻量化”目标，研发的“材料减重方案”与生产的“冲压工艺优化”在系统中相互关联，一方滞后则另一方收到提醒；二是项目协同从“线下追进度”变为“线上全透明”，某零部件供应商延迟供货，系统自动标红并推送至采购与生产负责人，当天启动备选供应商，未影响生产计划；三是绩效评估从“单一指标”变为“价值导向”，某焊接班组因“零缺陷率”支撑了车型口碑，虽产量略低，绩效仍评为A级，员工质量意识显著提升。
这些改变让全链条效率大幅提升：2023年某新能源车型从研发到量产周期缩短30%，上市后3个月销量突破预期25%；生产返工率下降60%，售后故障率降低45%；研发人员主动走访市场，将用户反馈转化为技术改进，新车型用户满意度达92分。
访谈内容
问：汽车制造环节多、部门杂，Tita如何让各环节目标保持一致？ 答：以前研发管设计、生产管造车、市场管卖车，像三条平行线。用Tita后，公司级OKR是“主线”，研发的“续航提升”、生产的“产能爬坡”、市场的“渠道拓展”都要围绕这条线——系统里能看到“研发每推迟1天，生产计划就滞后1天，市场销量目标就少100台”。每次OKR同步会，数据说话，谁拖了后腿一目了然，现在各部门主动往前赶，生怕影响全局。
问：在新车型量产这类复杂项目中，Tita最关键的作用是什么？ 答：是“防错”和“提速”。新车型有上百个零部件，以前哪个供应商没按时交货，要打电话一个个问。现在项目看板上，每个零部件的到位进度、负责人、风险等级清清楚楚，红色预警的任务会自动弹到首页。有次研发变更了底盘参数，系统5分钟就推送到了总装车间，避免了按旧图纸生产——这在以前，至少要等到试装时才发现，光返工就要花几十万。
问：绩效与OKR、项目贡献挂钩后，员工行为有哪些变化？ 答：最大的变化是“从‘做了’到‘做好’”。以前生产工人只关心“今天造了多少台车”，现在看“零缺陷率”，因为绩效里50%和质量挂钩，有个班组连续3个月零缺陷，拿到了额外奖金。研发人员也开始关注市场，上次有个工程师主动去4S店调研，根据用户反馈优化了车机系统，这个改进直接让车型月销涨了15%，他的绩效从B升到了S。
问：对其他汽车企业，您觉得Tita的核心价值是什么？ 答：汽车制造是“系统工程”，差一个零件、错一个参数都可能导致全盘皆输。Tita的价值就是把“目标-执行-绩效”拧成一股绳：让战略不只是口号，让协同不只是开会，让付出都能被看见。尤其是新能源转型期，企业要快速响应市场，这种一体化管理能减少内耗，把精力放在创新和交付上——这才是制造业降本增效的核心。
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