OKR是为你的整个团队准备的。OKR的采用越多，你就越能从OKR经验里得到：对准、追踪和延伸。
任何一个组织都有一种文化，从大公司到小公司，他们都有一种偏见，这种偏见驱使着员工的日常行为。我们已经看到一些公司邀请了一个好的OKR大师，发表演讲，向每位员工发送用户凭证，希望他们能在一夜之间使用并采用它。
虽然OKR实践非常简单，但在组织中定义一个清晰的实践并在员工培训和后续工作上投入时间是至关重要的。
如果目标不与薪酬挂钩，则缺乏兴趣：通常由薪酬激励的OKR团队会比没有薪酬激励的团队推行更广，发展更积极
OKRS是灵活的：使用OKRS有很多不同的方法。例如，将100%的目标定义为自上而下是其中之一，将50%的已批准自下而上的目标定义为其他目标，进行季度回顾，以及使用它的更多方法。对每个组织级别如何实施它们的误解是经常发生的。
设置它们>忘记它们：这是典型的。开始充满活力的练习，推动员工定义他们。但在第一天之后，员工再也没有回来检查或更新结果。在大多数情况下，这可能是缺乏领导力的主要原因。
OKRs应该是一个推手而不是一个拉手。OKRs应该推动你的团队朝着一个明确的方向前进，调整他们，也应该推动拉伸以获得惊人的结果。不应该成为团队的管理任务。在这种情况下，OKRs就成了你的团队必须与之合作的东西。那很糟糕。
那么OKR的发动机是什么呢？
1.强大的文化影响力：
通过在组织内指派一个或多个OKR宣传大使或专业顾问来推动实践几个周期。
以及一个C级的强有力的决定，采用这种做法，通常意味着将公司的结果建立在OKR的基础上，从而推动整个组织遵循它们。就是整个组织的领导力和执行力。
2.集成的OKR工具：
拥有一个与员工结果完全集成的工具将有助于鼓励使用OKR，并不断检查他们的进度。
当在复盘时软件上清晰的收纳也能将你的的效率和时间大大减少，当然不能只靠软件的力量，领导力也是不可缺少的，你需要时刻提醒员工去及时反馈进展，及时调整进度，软件的意义是帮你节约更大的时间，提升效率，方便你去复盘，真正的推动还是要靠领导力和执行力
一个软件的好坏在她是否在某一个方面有独特的见解，有不一样的地方，我最近使用的软件在OKR上就有不一样的见解（如下图）
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