David Frei在瑞士领先的在线市场siroop上 发表了有关如何使用OKR的文章。他谈到了自2017年1月我们首次举办OKR研讨会以来的挑战和经验教训。

您将看到siroop定制了他们的OKR方法，这就是应该的样子。OKR并非万能的方法。如果您观看了我的网络研讨会，您会知道我建议从可衡量的结果开始，而David则更喜欢从目标开始。siroop还决定在OKR冠军之外再增加一个角色。

我了解到，我的工作是提供适用于80-90％案例的技术并讲授其背后的原理。然后，每个公司都可以根据自己的具体情况自由地迭代这些技术。

我喜欢David如何强调签到的重要性以及签到的速度如何：

团队在不超过15分钟的短时间检查中，就每周评估一次关键结果。OKR的真正价值在于这些常规检查中。通过了解我们的位置，我们可以决定如何前进。

看到公司拥抱OKR，并见证它对他们的文化产生的积极影响，这就是我每天都上班的原因。正如领导siroop的OKR实施的Urs Baumgartner告诉我的那样：

“我完全同意David的观点，OKR确实可以帮助我们集中精力并保持一致。看到他们进入我们的DNA并且团队以非常积极和充满活力的方式使用它们，这是非常令人高兴的。”

我们如何设定目标@siroop

无论规模大小或行业如何，设定目标都是任何公司的挑战。siroop我们已经采用了目标和关键成果（OKR）框架。OKR最初由英特尔创建，如今已被世界各地的多家公司采用，并且越来越受欢迎。但是什么是OKR，我们如何在监警中应用它们？

什么是OKR？

简而言之： objectives是定性的陈述，回答的？“在哪里我们想要去”的问题-例如， 提高客户的满意。 这是一个明确的目标，公司中的每个人都可以理解。 Key Results是一组定量测量，表明我们是否到达物镜上面提到的，例如：

• NPS从7.4增加到8
• 退货减少25％
• 将转化率提高0.2％

一个目标包含2-5个关键结果。我们所做的工作应成为我们的目标，并影响我们的主要成果。例如：如果我们放置对客户有用的功能，我们的NPS就会上升。团队在不超过15分钟的短暂检查中，每周都会评估其主要结果。每周的评论可帮助所有人理解，无论我们作为一个团队还是作为一家公司都在朝着实现目标迈进。如果我们的主要成果如期进行，那就太好了。如果没有，我们有机会采取纠正措施。OKR的真正价值在于这些常规签到中。通过了解我们的位置，我们可以决定如何前进。

我们如何在Siroop上使用OKR

理想情况下，不同的团队可以自主工作，同时要与公司的总体目标保持一致。因此，需要每个人都可以为之共同的目标。OKR非常适合愿景和使命，战略和计划，也就是日常业务。更重要的是，它们有助于将所有内容链接在一起

OKR作为愿景与使命，战略与日常任务之间的链接

该过程的第一步是定义公司的OKR。所以这就是我们引入这个框架时所做的。公司的OKR通常设定为一年，以设定总体方向。

下一步，我们的siroop团队在公司目标的指导下，创建了自己的OKR，并按季度设置。团队的贡献将支付给公司的OKR，从而同时建立联盟和集中精力。如果两个或多个团队紧密合作，他们将创建共享的OKR。然后，两个团队都在努力实现他们共同设定的目标。通过对目标进行季度讨论，团队可以提高敏捷性，并在接下来的几个月中明确关注优先事项。

每个团队都有一个人担任OKR冠军的角色。冠军可促进团队签到，并有助于与其他团队建立共享的OKR。我们还创建了OKR大使的角色。对这个主题感兴趣的来自不同部门的志愿者会定期开会，讨论来自团队的反馈，为团队提供指导并在流程中进行工作。我们努力将OKR锚定在公司DNA中，并使之成为我们文化的一部分。

我们遇到的挑战

该框架无疑有助于我们对目标达成共识，并有助于团队之间更好地保持一致。理论上听起来不错，不是吗？实际上，这比这要复杂一些。该框架本身易于理解，但难以应用。

所有团队面临的第一个挑战是弄清楚我们大家如何为整个公司的OKR做出贡献。将团队目标明确化是一回事，但是直接投入公司目标并不像我们在最初的培训后所想的那样容易。

更大的挑战是（在某种程度上，仍然是）得出关键结果。几乎所有团队都在努力寻找能够指示成功和基于价值的度量。对于财务，人力资源和用户体验等职能团队而言，很难得出关键的结果。

我们流程中的缺陷之一是，我们非常努力地确定关键结果并将其归为目标。但是，合乎逻辑的方法是首先设定目标，然后创建关键结果，以使我们首先了解其成功。解决这个问题花费了一些时间，并且改变了心态。在OKR流程中，找到有用的关键结果仍然是最艰巨的挑战之一。确实没有一个可以遵循所有解决方案的“一刀切”的蓝图。现在，主要通过培训和与他人交流，我们在使用OKR方面取得了进步。

听起来似乎比实际要来的琐碎的琐碎的另一个挑战是找到时间定义每个季度的OKR。我们所有人都倾向于从事我们的日常业务，因此不必花时间进行关于目标的全面讨论。在这里帮助完成的是团队内部OKR冠军的工作。提前任命和准备至关重要。

在下一季度之前的最后一分钟设置OKR可能导致团队不协调，花费大量时间讨论本季度中定义不充分的OKR，结果最终无法获得OKR可以提供的收益。为了帮助团队避免陷入陷阱，大使馆和OKR冠军必须在头几个季度中以非常严格的方式来保护这一过程。

在拥有OKR一年以上之后，我们可以肯定地说我们的学习曲线很陡。确定目标很困难；寻找有意义的度量标准甚至更加困难。但是我们已经设法学习每个季度，并将继续这样做。

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