OKRs

可能在很多国外的OKR书籍上我们都了解到，高管的赞助对任何变革提案而言都是绝对必要的，包括OKR。所以，在OKR推进过程中，高层赞助人是第一重要的角色。理想情况下，应该由CEO来承担这个责任，但在他缺席的情况下，由最高管理层的任一成员负责也是OK的。最重要的是要有一个高层管理人员愿意从一开始就声援和支持OKR的实施。当后续暂时搁浅、大家动力缺乏和质疑不断时，他能始终如一地支持项目的推进，并最终带领大家成功到达目的地，将OKR深深植入公司的管理实践中。

OKR是为你的整个团队准备的。OKR的采用越多，你就越能从OKR经验里得到：对准、追踪和延伸。

项目计划为后期项目执行提供行动纲领，其重要性不言而喻。因此，当项目规划完成后，切忌匆匆忙忙启动项目执行，需知“欲速则不达”的道理。相反，项目经理应该组织一场项目动员会，让项目相关人员充分了解项目之目的和意义，并深刻理解项目的整体计划及各自需要完成的部分，以及他们的职责和权力之所在。

风险始于可能发生的不确定事件或状况。 因此，我们识别出这些事件是什么，并确定这些事件是否发生。 如果发生这种不确定的事件，那么可能会对项目目标产生影响。 它可能具有负面影响或正面影响。 因此，如果确实发生了风险事件，例如，负面事件可能是某公司可能推出了新产品，并且市场对这种产品的接受程度很高，但是该公司无法处理需求，那实际上可能是这听起来不错，因为它增加了销量，市场适应了产品。 但是，如果公司不为需求做准备，那么销量的增加可能会产生负面影响。 也许他们无法履行订单，他们无法满足需求，所以实际上他们实际上失去了那些可能不会回来的客户。 因此，一个积极的事件可能是市场确实适应了这种情况。 公司可以履行订单，这可能是积极的事情。

1999年的秋天，约翰·杜尔到访谷歌，那时，谷歌刚刚创业不久。约翰向谷歌公司投资了1180万美元，持有12%的股份，因此加入了谷歌董事会，并在谷歌公司推广和实施OKR系统。谷歌公司创始人拉里·佩奇对这套方法大加褒扬，认为OKR是约翰在多年前送给谷歌的一份“厚礼”。OKR帮助谷歌实现了10倍速增长，让谷歌公司“整合全球信息”这一伟大使命变得更加触手可及。

团队工作的协同和联系 通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。实现卓越运营的捷径是透明的、公开的目标，员工直至首席执行官均是如此。 在全体大会上解释为什么OKR对于组织如此重要。然后，不断重复这个重要的信息，直到你自己都感到厌烦为止。 鼓励公司内自下而上的OKR应占合适比例（大约一半）。 当部署由高层驱动的垂直层级OKR时，应欢迎一线员工的加入，与其针对关键结果进行相互交流并适当接受他们的意见。创新往往产生于公司的基层边缘，而很少产生于权力中心。 通过将团队与横向的共享O…

许多人可能会把OKR当成工具，当成解决方案，或者当成运营过程。但我将其视为一个机会“发射台”，不管是对新创企业的创始人，还是对大企业的领导者来说，OKR都可以助力企业业务起飞。OKR会对GDP（国内生产总值）增长、医疗保障、学校教育、政府绩效、企业经营及社会进步等多方面产生重大影响。前沿思想家奥利·弗里德曼已经在这方面向前迈出了一大步，他已经给加利福尼亚州山景城可汗实验学校的学生们讲授了OKR。

OKR是“目标和关键结果”的缩写，其目的是使公司专注于主要战略，确定优先次序并团结在一起。这个概念是由约翰·多尔（John Doerr）在“衡量重要问题”一书中首次提出的。在他的书中，目标被描述为我们要去的地方，关键的结果是我们如何知道我们到达了那里。每个目标只能有有限数量的关键结果（2-5），以使员工不会迷失方向，而是保持专注。

当一个组织没有准备好完全开放和承担起责任时，在实施OKR前需要先进行文化建设工作。正如吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中所说：“首先你需要为组织找到合适的人，淘汰掉那些不适合的人，然后让合适的人处在合适的位置上。”只有当这一切准备就绪时，才可以发动机器并开足马力。

在项目执行过程中，沟通不当很容易造成沟通瓶颈。最常见的瓶颈发生在当所有客户和承包商之间的沟通都必须通过项目办公室的时候。要求所有信息都经由项目办公室可能是必要的，但这会造成反应时间迟缓。不考虑项目办公室成员的资质问题，客户总是担心他所收到的信息在公开前被“遗漏”。

矩阵型组织试图把纯职能型组织和产品开发型组织的优点结合起来。这种组织结构形式理论上适用于项目驱动型公司。下图是一种典型的矩阵型组织结构。各个项目经理直接向副总裁和总经理负责。因为每个项目都象征着一个潜在的利润中心，因而项目经理的职权由总经理直接授予。项目经理对项目的成功负有全部责任。相对应的是，各部门则有职能上的责任为项目提供最好的技术支持。每个职能单位都由一位部门经理来领导，他的主要职责是确保有一个统一的技术平台，所有的有效信息都能在项目之间进行交流。同时，部门经理还必须让部门员工及时了解业内最新的技术成果。

2007年，著名的商业哲学家多弗·塞德曼出版了一部在企业文化领域具有开创意义的作品《HOW时代：方式决定一切》。多弗在书中指出，文化会影响个体的行为，也会影响一个组织的行事方式。如今，在我们这个开放且高度关联的世界里，组织成员的行事准则给公司造成的影响要远远超过产品线和市场份额。正如多弗最近说的：“行事风格是无法被复制或商品化的。”

谢丽尔·桑德伯格在她的经典之作《向前一步》一书中指出：“反馈是一种基于观察和经验的意见，可以帮助我们了解自己给别人留下的印象。”为了使OKR的价值最大化，必须将反馈融于这个体系之中。因为如果你连自己表现得怎样都不知道，又怎么可能表现得更呢？

目标可以提升绩效。我们会花很多时间把公司上下的目标进行关联，然而偶尔也有例外的时候……我们有一套基于市场的方法，由于顶层OKR是众所周知的，而且团队中每个人的OKR也是公开可见的，因此随着时间的推移，目标也会自然地趋于协同一致。这样，那些团队目标与整体目标并不协同的情况就会显得比较突兀了，而且对那些牵涉到每个人的重大举措也很容易进行直接管理。

随着社交媒体的突破性成长，透明性已成为组织日常运营的默认设置，这是一条通往卓越的快速通道。然而，对于大多数企业而言，其目标仍然属于不可公开的秘密。很多首席执行官都和云存储公司Box的创始人兼首席执行官阿隆·莱维（Aaron Levie）一样感到沮丧。阿隆说：“在任何时候，组织当中都有相当多的一部分人在做着错误的事情。对我们来说，真正的挑战是如何知道这些错误的事情到底是什么。”

健康的OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队，这也是格鲁夫思想的核心。不过，整个OKR系统成功的前提，是格鲁夫对基本要素的关注，以及他作为工程师具有的素养。OKR是他留给我们最有价值、最持久的管理实践。