OKRs

如果你是一个业务领导，负责在你组织中推行OKR，在阅读本书后，你可能会想：“这看起来很简单啊，我可以在周末就敲定我们的OKR。”星期天晚上，你把孩子们哄睡下后，坐下来泡上一杯咖啡或其他提神饮料，起草了一份你觉得非常完美的OKR。周一上午，你立马向你的团队宣布了它们。你可能会对你的OKR进行激烈的辩解，因而让大家感觉基本上它已经是板上钉钉不会再改变了；或者你以一种更友善的方式邀请大家对它进行评论。但不管是哪种方式，你所传递的信息都很明确：“我是领导，这是我制定的OKR，大家还有疑问吗？”这种情况下自然不会有人举手提问。事实上，你的团队成员很可能从一开始就已对此产生了抵触情绪，这会让你错失OKR机制的一个主要优点：接收自下而上的输入以创建有效的OKR。

让我们来问你一个比较基础一点的问题：你为什么要工作？是为了挑战自我，破解那些不可思议的难题？还是为了赚取一份公平的薪酬？或通过完成事先协商好的目标而得到一份现金奖励？当然，这样做并不意味着你就是一个坏人。毕竟，你也要维持生计，要存钱退休和供孩子上学。

OKR越简单，实现起来就越容易。OKR需要具有战略意义。您必须展示您想要捕获的内容以及如何通过关键成果来做到这一点。
一旦您开始关注OKR，公司必须使用相同的语言。这是必须采用的东西。有时您被迫选择，没关系。最重要的部分是创建愿景，让所有人参与其中，并提供清晰的理解来支持它。

OKR具备项目的很多特质。但有一个例外，项目结束了就是结束了。但是OKR永远不会结束，因为你的业务永远不会终结。你能在某个时刻很自信地宣布你成功了吗？在某一天你能永远把竞争对手甩在身后，实现对市场的绝对统治，并绝对地超越所有最疯狂客户的期望吗？当然不能！因为你所处的环境在不断发生变化，诸如整体经济状况和政治形势等宏观因素也会影响你的决策和业绩的达成。

现今的公司要想在竞争中保持领先，不被竞争对手颠覆，不丢失市场份额，就必须不断学习。在这种环境下，如果你等到季度结束时再去评估结果完成情况，木已成舟，你已经错失了很多绝佳的行动机会。所以在整个季度中，你需要实时获取最新数据，将其转换为有用信息，在整个企业内分享，供大家参考。

在OKR的实践中，目标太多导致团队失去一个非常明确的前进方向是一个重大的失误，并且过多的目标所带来的的就是无休止的复盘会议，占用团队过多的实际可用工作时间，这样下去每一个目标的实现都会被延误，时机不等人，可能就因为你关键的目标还未实现而与成功失之交臂。

同样重要的是，OKR并不需要一对一无缝联结。无缝联结的极端场景是：下层团队简单地拷贝上层团队的KR，并把它作为自己的Objective。我们经常在那些初次应用OKR的团队里看到这种情况。虽然复制粘贴上层组织的KR作为你的Objective似乎也很有意义，但这是一种懒惰和不那么有效的做法。绝大多数OKR联结过程都应当自下而上地进行，让它们展示该团队的独特贡献。我们同意约翰·杜尔（John Doerr）的观点，他指出，OKR应该是“松耦合”，而非“紧耦合”。同你上级主管的OKR联结过程应该是一个沟通协商的过程。

你还记得孩子们通常在生日宴会上玩的传声筒游戏吗？孩子们围坐在桌子旁，或者站成一条直线，然后父母低声地在第一个孩子耳旁说一句话，比如“All little kittens love milk”。第一个孩子然后转身对第二个孩子低声传递这条消息……一直持续到最后一个孩子为止。然后最后一个孩子大声地向大家重复一遍他所听到的信息。不出意外的话，这个时候的信息已经被断章取义，变得面目全非了。最后一个孩子也许会自豪地说出他所听到的句子是：“Olive and Kenny love Mike”，于是引来哄堂大笑。

目标应该是定性的（没有数字），关键结果应该是定量的（数字），OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果组成。

对OKR保持激情无疑是很好的，因而你可能不愿意打击大家在这上面的激情，但一旦OKR超过一定数量，你的收益很快就会递减。因为这意味着你将难以管理和应对，你得到的实际上是一个臃肿不堪的重点工作清单。至于这个数量界限在哪，则因人而异，不能一概而论。但整体而言，我们希望它尽可能少，你应当让你的团队从一开始使用OKR时就养成这样的习惯。如果大家坚持要给出一个结论，那么我们的建议就是：与其费尽心力思考多少个OKR才算合适，还不如花些时间思考如何做才能更聚焦，这才是要设定OKR数量限制的初衷。

索尼公司前常务董事天外伺朗的《绩效主义毁了索尼》一文，曾经在业界流传甚广，也激起了广泛的争议，支持的反对的意见和声音到现在为止都还没有停止。抛开文章的结论是否正确，观点是否偏颇，索尼是否没有真正理解 KPI 等争议，单纯从文章描述的现象来看，相信绝大部分公司里面都会存在类似的现象

大型的头脑风暴已被广泛接受，成为很多公司研讨文化的一部分，但最近有研究表明该过程存在很多缺陷。让我们先从参与头脑风暴的人数说起，我们通常会相信一个堂而皇之的理由：把人们卷入到该过程中来意味着他们会更愿意接受和支持所创建的OKR。这可能是一个很有价值的理论，但却与社会科学家所呈现的事实相矛盾。社会科学家得出的结论是：群体规模越大，头脑风暴的结果越差。苏珊·凯恩（Susan Cain）在她的Quiet一书中描述了这种现象：

OKR培养出疯狂的想法，再加上对的人，奇迹就会出现

人们有时会责备顾问总是摇摆不定（希望这只是一个幽默），不能具体地告诉客户到底应该做些什么，以解决他们所面临的问题。事实也确实如此，向顾问提出的问题，很多回答都是：“这要看情况”，这也是这个问题的答案。

对任何团队而言，最关键的是你要以一个固定周期去使用它……你应该找到适合你的节奏。当英特尔以月度为单位开展OKR时，美国国家半导体则每4周制定一次OKR，这样在其每个制造年度就会有13个OKR周期。因为两者都是制造企业……这和其企业文化是适配的。绝大多数公司都在按照季度设定OKR，但一些更敏捷的公司可能会说：“不，我们希望OKR周期适配我们的冲刺计划或开发计划，一个季度太长了，我们准备把周期设定成6周。”一些公司则选择按季度和年度两种方式并行开展，所以我手头既有一些年度OKR，然后在这过程中还要不断地去刷新那些季度OKR！

我们都经历过公司会议室里无休止的讨论场景。大家你一言我一语地讨论，看似很激烈，但实际上对手头的任务推进毫无帮助。通常，解决这种混乱局面的最好方式就是简单直接地问一个问题：“你说的……是什么意思？”当创建一个目标时，大家通常都会有很多想法，这些想法包含了一些有价值的信息，但它们时常表达得很含糊。