OKRs-E

我们先来看一下所有现代组织都面临的一些关键挑战。你可能对其中一些比较熟悉，另外一些则可能代表着新近的研究成果和新的组织思想。虽然每个挑战都很大，我们依然坚信，无论当今全球商业市场前途有多艰险，OKR的实施都会在你克服所有类似潜在障碍的道路上助你一臂之力。

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

OKR是为公司或个人设定目标的好方法。但是，许多人在使用okr的时候都遇到了困难。OKR似乎是写下目标和关键结果，然后想办法确保一切都正常进行，但实际上这只是冰山一角。其实最重要的部分是要围绕OKR方法论建立流程，养成okr的习惯，在进行OKR时，要记得以下几点。

我们对BBC电视剧Connections爱好有加。这部电视剧最早于1978年上映，并于1994年和1997年两次重映。该电视剧展示了一个有趣的现象，即历史上的重大发现、科学突破和历史事件是如何“彼此关联、相互影响，从而导致了某一特定现代科技的出现。”它清晰地表明，几乎所有事情的背后，都有一段长而有趣的历史。OKR也不例外。

谁是OKR大使？在企业推进OKR的过程中，通常会选取一个“OKR大使”，负责督促、跟进、追踪整体OKR的推进进程。OKR大使需要在过程中不断关注各个部门推进OKR的状况，随时向上汇报进展。 当企业开始全员推进OKR的时候，OKR推进大使，要在推进的过程中，不断关注OKR的进展。不然，OKR容易流于形式，最终不了了之。今天，我们就带大家一起来看看某企业的OKR大使是如何关注的跟进OKR进展的？ 首先，在OKR启动的初期，作为OKR大使，需要了解目前是否所有部门的OKR已经确认完毕。因此，在这个阶段…

可能在很多国外的OKR书籍上我们都了解到，高管的赞助对任何变革提案而言都是绝对必要的，包括OKR。所以，在OKR推进过程中，高层赞助人是第一重要的角色。理想情况下，应该由CEO来承担这个责任，但在他缺席的情况下，由最高管理层的任一成员负责也是OK的。最重要的是要有一个高层管理人员愿意从一开始就声援和支持OKR的实施。当后续暂时搁浅、大家动力缺乏和质疑不断时，他能始终如一地支持项目的推进，并最终带领大家成功到达目的地，将OKR深深植入公司的管理实践中。

项目计划为后期项目执行提供行动纲领，其重要性不言而喻。因此，当项目规划完成后，切忌匆匆忙忙启动项目执行，需知“欲速则不达”的道理。相反，项目经理应该组织一场项目动员会，让项目相关人员充分了解项目之目的和意义，并深刻理解项目的整体计划及各自需要完成的部分，以及他们的职责和权力之所在。

管理好比武功，大家都练同一种功夫，但是达到的境界不一样；管理又好比是在课堂上学习，同样的老师授课，教出来的学生什么层次都有。在企业管理界，大家不怎么提这个事，好像是个企业就都能学都能做。对企业家来说呢，承认技不如人是种耻辱，对培训圈和咨询界的人来说呢，告诉别人做不了是断自己的财路，所以大家都不提。 OKR也是这样，看着好学，容易上手，软件市面上一大把，OKR模板漫天飞。许多企业本着拿来主义的精神，直接上手，就开始做了。 识产品和实物产品、服务产品有一个最大的区别，就是它需要使用者掌握这个知识产品…

风险始于可能发生的不确定事件或状况。 因此，我们识别出这些事件是什么，并确定这些事件是否发生。 如果发生这种不确定的事件，那么可能会对项目目标产生影响。 它可能具有负面影响或正面影响。 因此，如果确实发生了风险事件，例如，负面事件可能是某公司可能推出了新产品，并且市场对这种产品的接受程度很高，但是该公司无法处理需求，那实际上可能是这听起来不错，因为它增加了销量，市场适应了产品。 但是，如果公司不为需求做准备，那么销量的增加可能会产生负面影响。 也许他们无法履行订单，他们无法满足需求，所以实际上他们实际上失去了那些可能不会回来的客户。 因此，一个积极的事件可能是市场确实适应了这种情况。 公司可以履行订单，这可能是积极的事情。

1999年的秋天，约翰·杜尔到访谷歌，那时，谷歌刚刚创业不久。约翰向谷歌公司投资了1180万美元，持有12%的股份，因此加入了谷歌董事会，并在谷歌公司推广和实施OKR系统。谷歌公司创始人拉里·佩奇对这套方法大加褒扬，认为OKR是约翰在多年前送给谷歌的一份“厚礼”。OKR帮助谷歌实现了10倍速增长，让谷歌公司“整合全球信息”这一伟大使命变得更加触手可及。

团队工作的协同和联系 通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。实现卓越运营的捷径是透明的、公开的目标，员工直至首席执行官均是如此。 在全体大会上解释为什么OKR对于组织如此重要。然后，不断重复这个重要的信息，直到你自己都感到厌烦为止。 鼓励公司内自下而上的OKR应占合适比例（大约一半）。 当部署由高层驱动的垂直层级OKR时，应欢迎一线员工的加入，与其针对关键结果进行相互交流并适当接受他们的意见。创新往往产生于公司的基层边缘，而很少产生于权力中心。 通过将团队与横向的共享O…

许多人可能会把OKR当成工具，当成解决方案，或者当成运营过程。但我将其视为一个机会“发射台”，不管是对新创企业的创始人，还是对大企业的领导者来说，OKR都可以助力企业业务起飞。OKR会对GDP（国内生产总值）增长、医疗保障、学校教育、政府绩效、企业经营及社会进步等多方面产生重大影响。前沿思想家奥利·弗里德曼已经在这方面向前迈出了一大步，他已经给加利福尼亚州山景城可汗实验学校的学生们讲授了OKR。

OKR是“目标和关键结果”的缩写，其目的是使公司专注于主要战略，确定优先次序并团结在一起。这个概念是由约翰·多尔（John Doerr）在“衡量重要问题”一书中首次提出的。在他的书中，目标被描述为我们要去的地方，关键的结果是我们如何知道我们到达了那里。每个目标只能有有限数量的关键结果（2-5），以使员工不会迷失方向，而是保持专注。

当一个组织没有准备好完全开放和承担起责任时，在实施OKR前需要先进行文化建设工作。正如吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中所说：“首先你需要为组织找到合适的人，淘汰掉那些不适合的人，然后让合适的人处在合适的位置上。”只有当这一切准备就绪时，才可以发动机器并开足马力。

一个好的管理者并不在于承担了多少团队的业务，而在于为团队打造了和谐的工作环境，为团队制定了明确的工作方向，为团队的每一个人带来能力的提升，让团队的所有人在为公司创造产出价值的同时实现个人的目标价值。

随着OKR的热潮涌入国内，不少国内企业也开始纷纷尝试，希望可以借助这种新的管理方法为公司带来更好的发展。然而因为是实践所以不会是百分之百的成功，失败的案例也比比皆是，导致很多人对此管理方法产生了质疑。OKR究竟是不是一种值得实施的管理方法？OKR是不是不适合我的行业？甚至是OKR是不是不适合国内企业这样一个大的层面的疑惑。