围观伴随着整个OKR过程。由于OKR是公开透明的，OKR定稿并进入实施环节以后，不光是主管，所有团队成员都可以对OKR的进展发表意见，这一过程就叫社交化辅导。它有别于传统的主管与员工的一对一辅导方式（见图1-1）。
哪种辅导方式更有效呢？
员工对正式辅导的一个普遍感知是过程偏严肃，比较有压力，从而在接受起来不是很自然。设想你的同事和你的主管同时给你提了一条建议，哪种情况你接受起来会更没有压力一些？在这个社交媒体如此发达的世界，为什么那么多人会沉浸其中不能自拔？就是因为它体现了人性对社交的自然诉求。当初，美国全国广播公司（NBC）为了获取奥运转播控制权，豪掷120亿美元买下了从当时到2032年的奥运赛事在美国范围内的转播权。然而，2016年里约奥运收视数据显示，黄金时段通过电视观看奥运的人数较伦敦奥运下降了近20%，这是自2000年以来的首次下降，而通过网站和APP收看奥运的用户数却上升了24%。并非年轻人不关注奥运，而是需要更多的互动和自主，电视直播的单向广播模式已经满足不了他们的这一诉求了，他们更喜欢通过微博、微信、Facebook、Snapchat这类社交媒体看奥运，因为可以充分互动。
为什么我们不与时俱进，让更多和员工一起工作的同事参与辅导过程，实现社交化辅导呢？三人行，必有我师，每个人都可以给我提供发展建议，从而构筑起一个强大的社交辅导网络，而非单纯依赖主管的单一辅导。
全球大数据权威、可穿戴设备之父、MIT人类动力学实验室主任阿莱克斯·彭特兰（Alex Pentland）经过数年极具开创性的研究后发现：激励协作带来的价值收益通常是激励个体价值收益的4倍。研究表明，高绩效团队内部具备高度的协同性，优于那些仅有少量强协作关系的团队（见图1-2）。
根据阿莱克斯·彭特兰的研究，图1-2中如果A和B分别代表A和B两个团队，那么团队B的绩效大幅优于团队A，因为团队A的协作主要集中在少数成员之间，而团队B则是全连接协作，团队内任两个成员之间均亲密协同。
阿莱克斯·彭特兰通过一个案例成功证实了激励协作比激励个人更有效，这便是全球著名的2009年DARPA红气球挑战赛，该案例最初发表于美国《科学》杂志上，随后在《美国国家科学院院刊》做了进一步扩充论述。
DARPA红气球挑战赛
2009年，为庆祝阿帕网成立40周年，美国国防部高级研究计划局（DARPA）策划了一个红气球挑战赛，他们将10个红气球部署在美国本土10个未公开的位置，如图1-3所示。
任何最先完整发现这10个红气球位置的个人或团队，可获得4万美元的奖金。DARPA举办这项活动，意在找出通过因特网和社交网络解决有严格时间限制的任务的最有效方法，以便在未来真的发生类似紧急情况（如灾后搜救）时能派上用场。
假如你的团队参与了该项竞赛，为了在这场竞赛中取胜，你会如何激励你的队员？惯常的做法可能是每发现1个红气球就给发现者提供一定数额的现金激励。是的，当年参加该项竞赛的4 000多支注册团队中，大部分团队也是这么设计他们的激励机制的。但最终胜出的却是麻省理工学院阿莱克斯·彭特兰教授带领的参赛团队，他们只用了8小时52分41秒即完成了该任务，获得了这项大奖。
他们的激励机制与其他团队截然不同，它激励个体的同时也激励关系，如图1-4所示。
戴夫是首个发现红气球的人，贡献最大，所以给予戴夫2000美元现金激励；戴夫是卡罗尔推荐的，所以给予卡罗尔1000美元的推荐费；而卡罗尔是鲍勃推荐的，所以也给予鲍勃500美元的推荐费；最后，鲍勃是艾丽斯推荐的，所以再给予艾丽斯250美元的推荐费。
由于发现10个红气球的总奖金为4万美元，平摊下来一个气球的激励奖金为4000美元。按照阿莱克斯·彭特兰团队的激励方案，一个气球的综合激励费用最多为2 000+1 000+500+250=3 750美元，剩下的部分（250美元）则捐给慈善机构。
这样，阿莱克斯·彭特兰团队的激励方案既公平地激励了个体（让听得见炮火的人分最多的战利品），也最大限度地鼓励了团队协作，团队成员会积极扩散该信息推荐更有才能的人（推荐有奖），让更多的人参与到红气球的搜索工作（发现有奖）中来，而不是担心其他人发现了更多的红气球而让自己错失一个机会；同时，这项工作还能为慈善机构做一定的贡献，工作本身也很有价值和意义！单纯为了金钱激励本身做事是外在动机驱动，而做有意义的利他的事则是内在动机驱动，两者组合最大限度地激发了个体的协作动因，这套激励措施在竞赛开始前的短时间内就成功动员了4 400多人参加到活动之中，并且其中1/3的参与者身处国外，他们积极利用自己的关系网络，通过社交媒体快速动员美国各地的朋友和家人参与活动，从而大大缩短了发现目标的时间。
这个案例充分说明，群狼胜于猛虎。一个高绩效的团队，一定是团队成员充分协同的团队。为了验证这一效应是否同样存在于国内的组织，我们曾专门统计过一个刚开展OKR的团队与一个OKR开展得很好的团队的协同关系，发现后者和彭特兰教授的模型几乎完美吻合（见图1-5）。
在图1-5中，每个圆球代表一个团队成员，圆球的大小代表该团队成员同其他团队成员的协作总量，圆球越大，表示该团队成员在团队中越活跃，同其他团队成员的协同性越好；每两个圆球之间有一个连接线条，线条的粗细代表两个团队成员之间的协作紧密度，线条越粗，表示两个团队成员协作越密切。
从图1-5中的两个团队你似乎可以猜出来，A是刚开展OKR的团队，B则是OKR开展较好的团队。A是典型的传统型指令式组织，最大的圆球代表的就是团队的主管，这个团队的辅导模式是以主管为主的辅导，团队成员之间的互动并不多。团队B氛围则相对宽松很多，其协作关系类似彭特兰教授所说的是全连接协同，在这张图上有不少比较大的圆球，代表团队中的活跃分子相对比较多，同时，团队成员之间充分互动，形成了蜘蛛网状般的紧密协同关系。可以想见的是，团队B员工的潜能释放程度要远高于团队A。
所以，请尽可能地将你的团队的辅导模式转换到社交化辅导模式上来，通过充分的互动和协同激发团队成员的效能，使团队成为高绩效团队。
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