想象一下，你是办公室主任、战略主管、首席运营官或其他高管。

现在，你所面临的最具挑战性、最令人沮丧、最重要、最有价值的挑战是什么？那季度或年度规划呢？想一想，你付出了多少努力，高管团队从中感受到的清晰度。但现在你面临的艰巨任务是，将所有这些变成一个可执行的计划……全公司都会围绕这个计划进行调整和执行。

你如何做到这一点？

有哪些步骤呢？

让我们一起来看看。

但首先：虽然我们经常看到一个小的冠军团队，他们对组织的高层目标负责，并确保 #OKR# 流程在整个组织中传播，但通常是由办公室主任、战略主管、首席运营官或其他C级主管来促进战略规划过程。这已经够难的了。然后，他们的责任是把战略变成计划，再通过目标把计划变成行动。所有这些，除了准备员工会议议程，和董事会沟通，并确保每个人的目标是一致的。也就是说，你的冠军有很多挑战，但如果你想确保战略转化为行动，你需要确保他们在这个过程中拥有所有权。

从战略到行动

那么，您如何将这一战略付诸实践呢？ 

这个过程通常是如何进行的

你可能已经看到了这个过程是这样的。你把公司的目标记录下来，然后部门领导（希望）把这些目标分享给他们的直属上司，再加上创建一致的部门目标。你建立了一个定义宽松的进度报告流程。两周过去了，没有人能够找到共享的任务/计划/目标的文件。召开团队会议，但没有人相信进度更新。目标被认为是按部就班的，除非有人发射了红色信号弹。 有些事情扰乱了这个过程，管理层又回到了专注于任何需要关注的短期紧急情况。在季度结束时，原来的目标被忽略（当然，收入除外！），或者说他们一开始就没有正确设定，从而使其失去信誉。

这话听起来是不是很耳熟？

当然熟悉，但不一定要这样。你可以做得更好。我们保证。我们想告诉你如何做，但我们首先要花点时间来定义使命、愿景、战略、目标和计划。

• 使命 – 这是一个总的声明，也是指导灯，你计划如何实现你的愿景。
• 愿景–愿景是你打算实现的大局。
• 战略–为未来制定的计划，对实现你的使命很重要。
• 目标–这是一个关于实现战略所需的陈述（而你的战略或策略，就是帮助你利用使命来实现你的愿景）。
• 计划–这是你打算如何实现你的目标（目标是实现你的目标的里程碑）。

令人困惑？绝对是这样。让我们不要在这个问题上纠缠不清，我们将在未来的文章中解决这个问题。让我们简单地将战略转化为组织的行动。

该流程如何运作

OKR方法论（被英特尔、谷歌和Facebook推广）为组织提供了一个很好的框架来构建可衡量的目标，以帮助您实现您的使命。#Tita# 提供了一种方法来创建这些目标，将它们传播给组织内部的团队，并在一个易于使用的界面上报告当前的状态。要做到更好，关键在于执行以下步骤。

1. 将你的战略转化为公司的顶层目标：这一点现在可能也很明显，但这是你确保成功与失败的区别所在。如果你的团队有单独的目标，你要使这个过程更加清晰，并建立跨职能的目标。
   
2. 级联目标：将目标层层传递给你的部门领导，如工程部、市场部、销售部、运营部、产品部等。然而，不要把目标层层下达！这个过程会耗费太多时间，而且会影响到你的团队。这个过程会花费太长的时间，而且过于僵化。相反。
   
3. 促进团队制定他们的目标，并与更高层次的目标相吻合，确保让从事工作的人参与进来。
   
4. 腾出时间来审查整个组织的目标，以确保目标的一致性。你可以使用我们的OKR手册来帮助你。
   
5. 参与持续的团队回顾和检查，并注意到，当你从组织的第二和第三层移动时，往往会发生故障
   。
6. 保留随时变聪明的权利。换句话说，现代企业需要敏捷性。如果你需要在季度中改变一个目标，那也没关系。盲目地处理那些不再相关或需要推倒重来的目标，是为了流程而遵循流程。

有助于成功的组织特征：

1. 透明 — — 确保每个人都能看到目标。当员工知道组织的目标是什么时，他们就更有可能从事正确的工作，知道自己的工作如何融入全局，从而获得更好的满意度。
   
2. 启用一致性 — 你已经雇佣了聪明的人，他们知道如何做好自己的工作。通过明确预期，团队将能够建立自己的目标，与公司的目标保持一致。这样做可以培养自主性，而不是官僚主义。
   
3. 建立问责制 — 你需要一个定期更新目标进度的过程。设定期望值对于确保你雇佣的聪明人知道如何持续向组织更新进展情况至关重要；以及。
   
4. 赋予你的冠军权力 — 我们将不断回到这一点，办公室主任、战略主管或首席运营官需要拥有战略业务规划流程。

明白了吗？很好，让我们进一步深入。

让执行更持久

所以，你必须调整目标，制定计划，让你的直接报告参与进来，注重授权，并参与团队的持续审查。

如何才能做到这一点呢？

首先，让目标评级和指标的持续更新，成为你每周运营节奏的一部分。这也是企业最容易倒下的地方，因为他们没有把业务目标确立为持续的业务流程的一部分，其结果是意外地实现了目标。充其量是这样。但是，你可以将业务目标作为你正在进行的业务流程的一部分，你可以通过确保你的冠军，拥有该流程的所有权来确保该流程的实施（是的，我们要回到这一点）。

其次，通过做流程来掌握流程。所以，执行一系列积极的小行为，每周花十五到二十分钟在你的组织中完成，就能累积出惊人的结果和见解。

警告：流程失败的地方 

我们已经谈到了我们对未能持续更新评级和指标的担忧（见上文，真的），但这并不是这个过程中唯一可能倒下的地方。坦率地说，这个过程有很多地方可能会出现问题，以至于我们要单独写一篇关于这个主题的文章。但现在，一些额外的高层次的点供你考虑。

缺乏一个全面的 OKR 方法论的实施计划，这是一个持续的教育。虽然 OKR 是直观的，但人们很容易忘记最佳实践。当你在招聘时，你要确保新员工了解该方法。这也是关于强化和制作一个周到的过程。

我们在上面提到了这一点，但没有让做工作的人参与到目标创建过程中，并不是一个好兆头.不要把你的目标层层下达。

此外，缺乏对目标的持续审查，以确保它们是适当的。

未能为OKR团队定期评审设定明确的期望，以及如何有效地进行评审。需要对高级别目标进行审查。

没有使用现代化的OKR管理工具，即电子表格无法扩展。听着，这是一个无耻的插件，我们知道。但我们也相信这一点。我们相信，使用 #Tita# 的团队会有更好的一致性，并有目的性的一起工作。通过使用专门为目标跟踪工作而设计的软件，你将避免大量的时间奔波和更新。

最终，我们只希望您的组织能够成为最好的自己，所以，请耐心等待，您需要两到三个季度的时间来获得正确的目标，确保您的拥护者拥有这个过程，并在今天安排一个#预约演示#，看看Tita如何让您的团队在同一页面上有效推进。

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