HR 必须了解的绩效评估方式

常见的绩效评估方式

无论选择哪种类型或格式的方法来审查员工的行为和工作期望,都必须对每个级别的绩效提供明确的定义。应该为评分者提供行为、技能、测量和其他绩效因素的例子,以帮助他们评估员工。有几种类型的绩效评估系统被普遍使用。每种绩效评估方式都有其优点和缺点:

  • 排名。排名系统将一个指定小组中的所有员工按照业绩从高到低排列。主要的缺点是,量化个人绩效的差异是很困难的,可能会涉及到非常狭窄的–甚至是毫无意义的–区分。
  • 强制分配。在一个特定的小组中,员工的评分是沿着钟形曲线分布的,主管将小组中一定比例的评分分配到量表上的每个绩效水平。员工绩效的实际分布可能并不像钟形曲线,所以主管可能会被迫将一些员工放在量表的两端,否则他们会将这些员工放在中间的某处。
  • 360度反馈。这个过程从员工的主管、同事和下属那里收集关于个人工作相关行为及其影响的信息。这种方法的其他名称包括多方位反馈,多源反馈或小组审查。这种形式的评估在员工发展方面受到广泛青睐。
  • 基于能力。这种类型的系统着重于根据每个职位的具体能力(而不是具体的任务或行为)来衡量业绩。
  • 目标管理。目标管理(MBO)是一个过程,通过这个过程,为组织、各个部门和每个成员共同制定目标。每年根据员工实现目标的情况对其进行评估。MBO特别适用于非日常工作,如经理、项目负责人和个人贡献者的工作。
  • 图形评级表。图形评级表(GRS)评估列出了几个因素,包括一般的行为和特征(例如,出勤率、可靠性、工作质量、工作数量和与人的关系),主管根据这些因素对员工进行评级。评级通常基于三到五个等级(例如,不满意、差强人意、满意、非常满意和优秀)。这种类型的系统允许评估者沿着一个连续的过程来确定员工的表现。由于其简单性,GRS往往是最经常使用的绩效评估形式之一。
  • 行为锚定的评级表。行为锚定评级表(BARS)试图评估员工的行为而不是具体的特征。评估工具通常包含一组具体的行为,这些行为代表了绩效的等级,并被用作共同的参考点,称为 “锚”,用于在不同的工作层面上对员工进行评级。开发BARS评估工具既费时又费钱,因为它是基于广泛的工作分析和对每个具体工作的关键事件的收集。

Tita 绩效宝作为新的绩效评估软件,在评估过程中提供了多种方式。不管是按分数排名的比例分布来进行绩效结果等级的评定,还是按照强制分数区间的等级分布,Tita 绩效宝都能有效将所有 HR 需要的绩效评估方法整合在内。

绩效审批人,绩效管理员在过程中,还能通过实时的绩效结果分布图来及时获取到各个等级分布信息,一切都让绩效过程管理更加高效便捷。

HR 必须了解的绩效评估方式

常见的绩效评估错误

无论使用何种考核系统,都存在各种常见的评分者错误。人力资源部门应该带头对管理人员进行培训,让他们认识到并改善其对系统的影响。常见的错误包括:

  • 缺少区分度。由于评分者往往缺乏为自己的评分辩护的信心,或者不愿意做出判断,他们可能对每个人的评分都差不多。这种方法可以采取宽松的形式(每个人都得到高的评价),严厉的形式(每个人都得到低的评价),或者普遍认为每个人都做得很好(每个人都得到中间的评价)。不愿意区别对待的原因往往是培训不力,或者是组织未能阐明基于绩效的判断是管理角色的重要组成部分。
  • 迟到效应。当管理者不勤奋地持续测量绩效、提供反馈和记录结果时,他们往往记不起绩效期的前半段。因此,他们对最近发生的事件权衡过重。
  • 光环/号角效应。当一个员工在某一领域有很强的能力或不称职,而主管在所有领域都给予相应的高分或低分时,就会出现 “光环 “和 “犄角 “效应。
  • 个人偏见/偏爱。一些管理者可能会让他们对员工的印象或对他们的个人感受主导绩效评级过程。
  • 不准确的信息/准备。管理者有时没有花时间从那些与员工最直接打交道的人那里获得关于员工实际表现的相关信息,从而导致了不准确的结果。

HR 必须了解的是,绩效不是简单的一次结果评定,而是要通过这个系统化流程提高员工能力,促进员工发展。Tita 绩效宝中,结合了 OKR 目标管理,工作过程管理,让评估不仅仅是结果一次性的考核,更是多元化的过程追踪。这一切,与传统的绩效考核完全不一样,是一种可持续发展的绩效管理。

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