这听起来很熟悉吗？
管理层继续他们的季度或年度异地工作。经过激烈的讨论，形成了各种形式的使命、愿景、价值观、战略、目标、目标、目标 KPI 和计划。执行团队向公司进行了演示，公司很高兴有一个计划，并准备好了。
两周后……没有人可以找到包含战略、目标、目标等的共享文档。各个部门将他们的计划与他们拥有的最佳信息放在一起，但仍然将日常工作置于战略目标之上。
两周后… KPI 和产品/功能交付日期是所有人都在谈论的。高管们在会议中盯着共享的电子表格或仪表板，并提出以下问题：“为什么潜在客户偏离了轨道？” 或者“新产品真的会在发布前及时交付吗？” 或者“我们的流失率是怎么回事？”
两周后……哦，废话！我们的漏斗指标已关闭，让我们制定一个计划。恐慌开始了。成立了一个委员会或工作组来解决问题，建立了作战室概念，但没有人知道那到底是什么。
现在是季度末，不知何故，你在挣扎，每个人似乎都对各方面取得的进展大致满意。总体上仍然存在有组织的混乱，但您不确定为什么或如何解决它。
冲洗，重复。
或者不是。
你可以解开这个过程。怎么样？当然，我们推荐英特尔、Facebook、谷歌等流行的目标和关键结果 (OKR) 方法。而且……最近约翰·杜尔 (John Doerr) 的书重新焕发了活力：衡量重要的事情。OKR 方法已成为某些行业的事实上的标准。OKR 与其他目标设定方法之间的核心区别在于，OKR 经常被设定、跟踪和重新评估——通常是每季度一次。OKR 是一个简单、快速的流程，可以调动每个团队的观点和创造力。在组织中建立一致性是 OKR 的主要好处之一。目标是确保每个人都朝着同一个方向前进，有明确的优先级，有节奏。
但是……推出 OKR 并不像看起来那么容易。
而且很可能只有一小部分员工能够很好地理解该方法。然而，对于这项工作，每个人都需要理解它，为了实现您的目标，您的整个组织需要接受以下步骤：
目标管理最佳实践
- 确定拥有流程的拥护者
- 制定一个剧本来定义目的并提供清晰的信息
- 自上而下的级联目标，同时自下而上地支持 OKR
- 除了你的目标如何之外，还要强调为什么
- 为计划和绩效设置正确的节奏
- 推动创新（并接受失败）
第 1 步：确定拥有流程的拥护者
我们强烈希望让一个人（您可以称他们为 OKR 冠军）拥有自己的流程。这与负责实际实现您的目标和关键结果的人不同。这与制定剧本（见下面的第 2 步）相对应，一旦你决定如何将目标纳入会议，它就会确定将确保流程得到遵循、做得好和最佳实践的人维持。这个人会形成、指导、提供一种围绕做好这个过程并围绕该剧本教育人们的冠军心态。
我们遇到的一些从业者认为这个角色可以留给管理人员。但我们会争辩说，经理有太多事情要做，期望他们成为 OKR 专家是不现实的。是的，他们需要了解他们正在使用的 OKR。但是，我们一次又一次地看到工作是从剧本开始，当有冠军或教练时在组织中嵌入的专业知识程度，他们知道接下来会发生什么，并且通过拥有剧本，他们也能够拥有流程。
我们认为此角色最好由参谋长、首席战略官、首席运营官或类似角色担任，这一点您不会感到惊讶。
第 2 步：制定一个剧本来定义目的并提供清晰的信息
为了确保整个组织的每个人都在同一页面上，我们鼓励您制定一个剧本. 这样做涉及描述您将如何在组织中使用 OKR，因为有多种解释和应用它们的方法。例如，当人们听到“目标和关键结果”这个词时，如果他们不熟悉它们，就会有很多问题。如果人们只遇到与绩效管理相关的这些术语，它也会引起人们的很多焦虑。一次又一次，我们被问到的第一个问题是，这对我的工资有什么影响？这如何影响我的注意力？这对我的晋升前景有何影响？如果这些问题的答案很明确，而且人们对政策也很清楚，那么您可以通过在剧本中解决这些问题来抢先抵抗这种早期的迹象。这是变更管理流程的第一步。
我们与客户讨论的一件事是，考虑将目标或 OKR 讨论引入定期会议的节奏的重要性。这可能发生在您的每周员工会议上，在那里您不仅要确保在战术上谈论正在发生的事情，还要留出大量时间来讨论您的目标和更大的战略图景。从变更管理的角度来看，重要的是，如果您尝试将您的流程集成到已经存在的流程中，而不是在现有流程之上放置新的东西，那么您成功的机会要大得多。
此外，如果没有明确的愿景和战略，它会变得更加困难。好吧，实际上人们不可能正确对齐。他们从哪里获得这种使命感？因为那个目的来自对齐和目的。因此，如果没有这个愿景和战略，我们就不会真正开发 OKR。不过，这绝对是基本的。看，我们采访过的 85% 的受访者表示，他们希望使用 OKR 来改善业务的一致性。这是一个巨大的数目。但是，如果他们要实现改善一致性，您必须拥有清晰明确的愿景和策略。
我们还想提及清晰沟通的重要性。我们一次又一次地看到，那些在愿景陈述、战略、计划和优先事项的发展中生活和呼吸的团队，本能地得到它，因为他们每天都在生活和呼吸。但这通常会造成盲点，因为他们可能会陷入认为他们本能地交流的任何内容都能切入正题的陷阱。在记录时，请仔细检查您在创建目标和定义问题时是否使用了简单易懂的语言？”
我们想给出的一条实用建议是，如果有一个首字母缩略词是您目标的一部分，您能不使用该首字母缩略词吗？您组织中的每个人都可能有一个上下文，执行团队会这样做来理解您在说什么，但他们也很可能不会，而且如果目的是清楚地了解您写下的内容，则更容易理解驱动对齐。
第 3 步：自上而下级联目标，同时自下而上支持 OKR
就已经存在的内容而言，您必须解决规划周期本身、围绕实际设定目标的挑战以及您可能遇到的问题。所以，首先是目标级联的话题。这涉及同时进行自上而下和自下而上的目标设定过程，最终得到的东西看起来更像是一个目标网络，而不是层次结构或树状结构。OKR 系统的绝对基本原则之一是，它们理想地用于授权，而不是约束. 然而，我们看到组织实现 OKR 成为下一个 OKR 的目标。我们还看到 OKR 是如何真正地固定在一起的，这变得难以使用。您希望您的系统提供指导、上下文和方向，以及其他一切都应该工作的所有参数。但是，您必须允许团队或职能部门在他们的支持下制定自己的目标。显然，必须进行一些谈判和签署，但您并没有规定他们的 OKR 应该是什么。相反，你给这些团队一些自由并赋予他们权力。信息是我们相信您会离开并自行起草这些内容。
如果一个团队受到高层组织或公司目标以及部门目标的启发，您可能会问的一个问题是：他们的目标和结果与更高级别的目标和关键结果相比，与一组目标和关键结果的一致性如何？结果不一定一致。有什么标准可以知道他们这样做是正确的吗？换种说法，你什么时候不够对齐，什么时候你太对齐了？
一个答案是，如果您是一个热衷于创新的组织，您就可以让人们有机会尝试新想法、测试新思维以及这些项目可能是什么。他们可能不一定能直接看到这个特定时期的顶级目标。然而，当有人要求一些时间和一些资源来专注于某事时，将其与 OKR 结合并确保它留在审查过程中、映射关键目标、预测关键关键点并没有任何害处并提供定期的讨论节奏、签到和一些跟踪它的能力。
也就是说，它不一定要保持一致，但需要有一定程度的治理，以确保有人不会经营自己的小家庭手工业，这永远不会为企业带来任何好处.
第 4 步：除了“如何”之外，还要强调“为什么”
正确编写关键结果可以赋予自主权。您首先看到的一件事是早期阶段的关键结果被写成任务。人们所做的就是跟踪活动。他们没有跟踪结果。如果你只是写一个你将要完成的活动清单，那么就没有自主权或授权的余地。但是，如果相反，您陈述终点是什么并允许人们按照他们的方式工作，该怎么办？只要他们做到了，并且一路上不伤害任何人或任何事物，那么问题在哪里？这其中的信息是：“你知道，我相信你。我选择你是因为你拥有我看重的技能、能力和知识。所以，我相信你会使用它。”
对于第一次采用关键结果概念的组织来说，最大的挑战之一是将关键结果作为任务列表感觉很自然，因为这就是我们处理它的方式。许多目标和我们的个人方法往往是确定您想要做什么并列出您需要做的事情以实现这一目标。显然，OKR 框架提出了完全不同的建议。与其说“这就是我们要做的事情”，而是说“这就是我们将如何衡量我们是否已经实现了那个结果。” 当你第一次解决它时，这是一个相当大的挑战。虽然它变得更容易。
这也需要时间。通常大约 9 个月后，组织才会开始始终如一地关注结果重点和关键结果。我们希望这感觉很明显，但我们会发出挑战以设定更少的目标。如果你能做到这一点，那么至少可以开始这个过程，不要让它太重，并让你随着时间的推移继续设定更好的关键结果。
第 5 步：为计划和绩效设置正确的节奏
现在让我们深入探讨计划周期的挑战。关于 OKR 和计划周期，有许多有趣的话题可以讨论。特别是，试图了解目标设定的正确频率是多少。几乎默认情况下，嘿，这始终是一个季度的业务流程，但是很多组织和团队都在为此而苦苦挣扎。也许我们应该每年都这样做。还是每六个月？
因此，规划周期的挑战之一是规划周期开始和结束的时间不够严谨。因此，您会发现在下个季度的一周、两周或三周内，您还没有达到我们的目标，您的 OKR 被锁定，现在你们都觉得自己落后了。另一方面，您如何在上一个季度结束和下一个季度开始之前执行计划周期？因为我们看到组织专注于在第一季度末交付，而他们忘记为下一季度做实际准备。这是在进度和信心方面进行定期检查真正带来好处的地方，围绕在期末完成该目标或关键结果。
我们鼓励的是在每个周期结束时进行回顾。问问自己，这是正确的循环吗？这适合我们吗？一个例子是一个组织在前 12 个月的规划结束时进行了回顾。他们决定在明年年初有一个完整的停机时间，以便给自己足够的空间来呼吸、计划、制定未来 12 个月的情况，并设计 OKR 以确保人们对齐。他们只用了两个月就完成了第一个周期，这很好，他们没有违反规则或做错事。他们正在做的是使其适应他们的组织文化。只要您没有忘记 OKR 的基本原则（并且一旦您学到了适用于您的组织的经验教训），请自行调整它们。
当您取得进展时，您可以使用该数据来帮助您预测可能完成的位置。显然，我们作为一个组织所拥有的一个观点是，软件可以进入并真正帮助这些类型的学科，并使团队可以轻松地遵循流程。
第 6 步：推动创新（并接受失败）
我们还遇到了如何确定与绩效管理相关的目标的问题。人们说，“我们喜欢将指标与我们的目标相关联的想法。但你知道，我们一直都有将目标与薪酬和晋升联系起来的文化。” 这可能是我们谈论的最敏感的方面之一，因为你想用 OKR 做什么？如果您特别希望使用 OKR 来推动创新，并且如果您希望使用它们来帮助真正推动增长，但是通过尝试新事物、寻找新想法、朝新方向推动增长，您不能期望它在 100% 的时间内成功。
你希望人们想出那个疯狂的想法，并在一些参数范围内，试一试。如果人们知道如果他们失败了，如果他们错过了或者如果他们没有达到 100%，那么他们的薪水、奖金或晋升就会面临风险，他们就不会感到足够自信、足够安全来做到这一点。人们会谨慎行事，你最终会得到平庸的平均结果。所以在某种程度上，这就是他们所取得的成就。但你也可以关注他们失败的地方，以及他们因失败而做了什么。例如，他们是如何适应的？这就是我们所说的自适应性能，这现在被广泛认为是表现和个人表现的一个方面，使他们与同龄人区分开来。人们认为战术表现是关注数字或关注目标、预算等等。但它是适应性表现，这是关于创造性和弹性的能力。这就是我们希望将其纳入某人的整体评估的重要因素。如果他们在某件事上失败了，他们恢复的速度有多快，他们学到了什么以及他们如何应用这些知识？
结论
最终，如何做到这一点是将其视为一个设计好的业务流程，并理想地写入该剧本。其次，确定拥有流程并负责整个组织的人（是的，我们认为该人是参谋长）。把它放在一个上下文中，作为一个组织，你试图实现的是使流程与你的目的和价值观保持一致，这样您实际上是在解锁对齐方式和驱动力，希望这是您首先将目标流程落实到位的原因。与您的价值观并行工作是组织或人员展示组织价值观以及价值观如何成为文化基石的绝佳方式。在此之前，也许文化不提倡公开和诚实的讨论。进行那次谈话感觉不够安全。所以你不能说，“我不太有信心我们会在本季度末达到这个目标。”
因此，不要低估 OKR 所代表的变化，并确保您已经管理了变化，以便人们在变化中与人们进行良好的沟通并感受到支持。此外，让人们有机会尝试并为自己锻炼，这样他们就不会被要求。
最后，您可以专注于确保 OKR 成功的一件事是什么？这是签到的常规做法。这就是实现高性能的方式。这不是偶然发生的。这不是偶然发生的，而是通过惯例和仪式实现的。简单明了。
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